全員一丸経営 　「 全員 一丸経営」は理念経営の基本です。 　理念経営の「活動の要件」には以下の３つがあると考えています。 ❶組織「全員が一丸」となって「成果」を出す。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷「仕事能力」（技術）と「人間力」（精神）を共に高め「成長」する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸働きがいあふれる職場ををつくる。 　上述の「活動の要件」を満足する「コンセプト」が「全員一丸経営」のコンセプトです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 全社一丸経営  　 倒産のリスクを回避するためにも、V字回復の段階で少しでも早期かつ効果的に利益を出し、経営の健全化を目指すものですが、その過程では、経営トップによる命令・指示が主体となる 「統制型マネジメント」 に陥りがちです。 　私はそうした経営のあり方を 「 全社 一丸経営」 と呼んでいます。「全体主義経営」と言っても良いでしょう。短期決戦ではやむを得ない場合もありますが、 全体主義的な経営は、長期的に成功することはありません 。 　なぜなら、組織のメンバー一人ひとりの自由が限られ、「自発性」が発揮しづらく、その結果として「働きがい」も得られなくなるからです。さらには、「エンゲージメント（組織への貢献意欲）」も著しく低下していくことになるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 Ｖ字回復段階のマネジメント 　 Ｖ字回復の段階では、倒産のリスクを回避するためにも、少しでも早期かつ効果的に利益を出し、経営の健全化を目指します。 　その過程では、経営トップによる命令・指示が主体となる「統制型マネジメント」に陥りがちです。いわゆる「トップダウン型」のマネジメントです。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　　「レジリエンス」のための情報共有 　「レジリエンス」の向上には多様な要素が必要となります。それを「情報の共有」という視点から捉えておくことが重要です。 　我々は情報により意志決定を下すので、平時からの社員間、経営者と社員間、会社と利害関係者間、会社とコミュニティとの間で、以下のような情報共有が重要となります。 ❶企業ビジョンの再確認と浸透、自社の強みの再確認と共有 ❷社員の成長機会の提供 ❸地域の人々との交わり・情報共有 ❹同業他社とのリスク情報の共有 ❺地域のソーシャル・リスクの情報共有と自社の貢献他 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

  　⑶レジリエンス手段の実行   第２段階で各種「レジリエンス 力 の評価項目」を取り上げましたが第３段階では、それらの「評価項目」の実践を行うとともに、さらに以下のような点での実行が必要になります。個々の説明は割愛します。 ❶経営者の率先垂範とリフレーミング　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷ソーシャル・サポート力、ネットワーク「力」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸社員への自由と責任の付与　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹リスクを想定した「代替的なチャンネル・ネットワーク」と柔軟思考　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❺リスクマネジメント手段の効果的ミックス 　詳しくは『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　　　　　　　 　

  　⑵レジリエンス力の評価 　 ｢ＢＲＭＰ｣の第２段階は、｢レジリエンス 力 の評価｣です。　 　評価対象は企業ビジョンや使命、商品・サービス、販売、チャネル、人事、リスクマネジメント、財務、戦略（マーケティング人間力を含む）、リスクへの耐性、そして人間力を含む多方面にわたります。 　詳しくは『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　⑴レジリエンス土壌の分析  ｢ＢＲＭＰ｣の第１段階は、｢レジリエンス土壌の分析｣です。 　自社には｢ 危機に強く、 かつ社員や利害関係者を幸福にし得る土壌 ｣が、どの程度あるかを分析することです。 　この段階では、｢主に経営者が関わるべき諸要因｣、しかもその多くは｢目に見えないけれども大変重要な『精神価値』を含む諸要因｣の分析が重要となります。詳しくは『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「BRMP」の「４つのプロセス 「ＢＲＭＰ」は、以下の「４つのプロセス」から成ります。 ⑴レジリエンス土壌の分析 ⑵レジリエンス力の評価 ⑶レジリエンス手段の実行 ⑷レジリエンス情報の共有 以下順に、各「プロセスの要点」を述べたいと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「ビジネス・レジリエンス-マネジメント・プロセス（ＢＲＭＰ）」  経営者や社員の「レジリエンス」を「起点」として、「組織としてのレジリエンス力」を向上させるための「要点」を、「マネジメント-プロセス」に沿って整理したものが「ビジネス・レジリエンス・マネジメント・プロセス」（ＢＲＭＰ）です。 　この「ＢＲＭＰ」の使い方としては、組織が平時において「ＰＲＭＰ」に示されている各要点がどの程度備わっているか、備わっていない場合にどうすればそれが可能か、といった「チェックポイント」として用いることが有効と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　レジリエンスとは   元々は「圧縮された後、元の形や位置に戻る力」の意味があると言われています。一言でいえば「復元力」のことです。 　『ビジネスレジリエンス思考法』の著者は、「 レジリエンスとは、単に逆境に耐えうる精神的な強さのみを強調するものではなく、逆境に陥ってもビジョンを持ち続け、世のため人のために貢献しつつ、経済的・心理的に回復し、持続的成長力に結びつける力のことである」 と言及しています。 　上述の「レジリエンスの定義」は「理念経営の要件」の１つである 「永続的発展・繁栄」 とも整合性があり、私もこの考え方を基本にしています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　 リスクのケースには種々ある  たとえば、「発生確率」が低くても、一旦リスクが発生すると影響（強度）が強く表れるリスク（地震や津波、火災などは被る「損害額」が大きい）があります。その逆もあります。 　この考え方は「災害」のみならず、 「経営」におけるリスクを検討するばあい にも適用できます。リスクによる 「損害額」の程度に応じて、検討の優先順位を決め 確実に対策しなければなりません。 　具体的な対策としては、知恵を出すことにより「発生確率」を下げたり、「影響の大きさ」を弱めたりすることにより「リスクの大きさ」を小さくし、少しでも「損害額」を低減することです。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　  

 　 リスクの大きさ 　  リスクをマネジメントするためには、「リスクの大きさ」がどのくらいのレベルになりそうかを計測できることが前提となります。 　リスクの「 発生確率 」とリスクがもたらす「 影響の大きさ 」（「強度」といいます）を把握し、この２つの要素を掛け合わせることにより、「リスクの大きさ」を求める（計測する）ことができます。「算出式」は以下のようになります。 　 「リスクの大きさ」＝「発生確率」×「影響の大きさ」 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　　 リスクマネジメントの重要性  　昨今では、ビジネスや政治・経済などの環境の不透明さが日々増大しています。さらには自身や津波などの自然災害、あるいはコロナパンデミックのようなトラブルが、いつまた発生するか分からない状況にあります。 　事業の再生・継続性、発展繁栄のためにも、「リスクマネジメント」の重要性が益々高まっています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 リスクマネジメントとは 　 一般に、「 逆境・苦境の源（みなもと） 」となるものを「 リスク 」と言います。会社経営において回避すべき最大の逆境・苦境は、言うまでもなく「 倒産 」です。「倒産の源」、つまり倒産に陥る「背景」や「原因」になるものを、私の場合「倒産リスク」と呼ぶことにしています。 　そういった「 リスク」発生をいかに回避するか、また発生したとしてもいかに速やかに回復するか 、そのことを「 リスクマネジメント 」と言います。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/　　　　　　　

 　長寿企業の「８つの共通点」 　長寿企業の共通点として、以下の８つがあります。（『何があってもつぶれない会社』田宮寛之・SB新書を参考） ❶実力主義：後継者は血縁以上に「能力」で選ぶ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷失敗への寛容さ：チャレンジした結果が失敗ならば、むしろ前向きに評価する　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸財テクの禁止：財テクに手を出して良いことは１つもない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹本業重視：コアとなる技術・ノウハウを磨き続ける　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❺経営理念が浸透：「三方よし」「勤・倹・譲」などの精神が共有化されている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❻従業員重視：「従業員やその家族」を大切にする　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❼顧客重視：「顧客のニーズ」に積極的に取り組む　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❽地域重視：「地域に密着」し、「信頼関係」を構築する 「つぶれない経営の要件」として肝に銘じておきたいものばかりです。 　　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 　 ３２世「金剛喜定氏」の遺言書   「一言でいえば、『 何事にも動ぜず中庸の精神』を保つ 』こと。一見すると当たり前かもしれないけれど、当たり前だからこそ生き残るための本質であり、金剛組の原点、経営の原点でもある」と、金剛家の第３９世-金剛利隆氏は自著『創業１４００年』で述べています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 金剛家第３９世「金剛利隆氏」の言葉 　 金剛家の第３９世・金剛利隆氏は、自著『創業１４００年』（ダイヤモンド社）にて、生き残るうえでの大切な要素としてとくに２つ挙げ、その思いを述べています。 　「１つは 『確かな技術を持つ人材を育てる』 こと。由緒ある社寺の建築・修復に携わることが 本業 であり、これはきわめて当然のことと思います。」 「もう１つは 『後継者は、血縁以上に能力で選ぶ』 ことです。これは家訓『血縁以上に、宮大工をはじめとする職人をまとめあげる能力を重視すべき』があるからと思われます」と。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　長寿企業の代表「 金剛組」の歴史概要 　世界最古の長寿企業は、大阪にある「金剛組」です。聖徳太子より四天王寺の建立を命じられた金剛重光を祖として、西暦５７８年、飛鳥時代に創業しています。　 　以来、社寺建築を業とする宮大工の集団として、また、昭和３０年（１９５５年）からは、専属宮大工らに支えられる建設会社としての歩みを進めてきました。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　長寿企業のすごさ 　２０２４年に創業１００年を迎える企業の場合、１９２３年から２０２３年までの間にあらゆることに遭遇したことは言うまでもありません。関東大震災、戦後の混乱、オイルショック、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災、コロナパンデミックなど、あらゆる危機を乗り切っていることになります。 　日本企業の平均年齢は３７.５年と言われていますが、「長寿企業」のすごさが実感できます。「勇気の原理」にもなります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 長寿企業とは 　 創業１００年 を超えると、一般に｢長寿企業｣と呼ばれます。｢老舗企業｣という場合もあるようです。国内での長寿企業は４万７６９社あります。（２０２２年時点）　この数は世界一です。 　ちなみに世界最古の企業は日本にあります。大阪にある 金剛組 で、 創業１４００年以上 と言われています。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 ホワイトオーシャン戦略の重要性 　中小企業が、「VE型戦略」を採用しようとしても、「差別化」や「低コスト化」のために「何ができるのか」「その原動力はどうするのか」といった 具体的な方策 を打ち出すことは容易ではないでしょう。 　なぜなら、日々の業務で使い慣れた 「経営資源」は限られている からです。あるいは不足しているかもしれません。 　そこで 意図的に社内の「ホワイトオーシャン」を探索する ことが必須となるのです。 徹底的に「経営資源の棚卸」をすることで、思いもよらなかったものが種々発見できる でしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 　 ホワイトオーシャン戦略 　 この考え方を一言でいえば、「課題解決ための答えは、 会社の外にあるのではなく、自社の中にある 」ということです。 　 組織が潜在的に持っている マーケット（市場）、顧客・商品（サービス）、仕入れ先・協力先、社員、あらゆる経営資源（ヒト・モノ・カネなど）、そして経営者自身（人間力・体力・特技・人脈・過去の実績）など、すべてを見直します。 　そして 「忘れていること」「放置してあるもの」「使い切ってないもの」などを、目的に沿った形で「フルに活かす」 という「戦略」です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 ブルーオーシャン戦略の懸念点  　「 ブルーオーシャン戦略」は、「VE型戦略」に比べて一気に「飛び地」にジャンプするため、その発想や実践段階において、 具現化の難易度 が高くなるでしょう。 　実はもう一つ懸念点があります。「ブルーオーシャン戦略」は、いったん成功しても 「いつまでも安泰ではない」 ということです。競合が「ブルーオーシャン戦略」の「急所」を見抜くことは、「VE型戦略」に比較してそれほど困難なことではないからです。たとえば「サウスウエスト航空」「QBハウス（理髪店）」などの事例を観ればあきらかです。 「VE型戦略」は、「差別化」と「低コスト化」を段階的に改善を進めるため、 そのプロセスで蓄積されるノウハウ は決して少なくはないと思います。一方、「ブルーオーシャン戦略」は発想がシンプルであるだけに、また改善プロセスで蓄積されるノウハウも少なくなりがちであり、 得られる「ビジネスモデル」もそれだけまねしやすくなる ということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　　3つのオーシャンの位置関係 　「 差別化（機能・感性）」と、「低コスト化」の2つの軸よりなる「座標平面」を考えます。「差別化」と「低コスト」が同時に進むと、「右斜め方向」に進むことになります。 　また、事業領域（3つのオーシャン）を「正方形」で表現します。現状の事業領域（レッドオーシャン）を、両座標軸と原点を共有する位置にあるとします。 　その場合は、「パープルオーシャン」は、「レッドオーシャン」と右斜め方向で、1点を共有し 隣接 しています。さらに「ブルーオーシャン」は、「パープルオーシャン」と同様に隣接しています。 　つまり、「現状の事業領域」（レッドオーシャン）からみて、「ブルーオーシャン」は、完全に 「飛び地」 に位置します。 　一般に言う「ブルーオーシャン戦略」は、「現状の事業領域」(レッドオーシャン）から「飛び地」である「事業領域」（ブルーオーシャン）を 一気に 目指そうとする戦略です。 　一方、「VE型戦略」では、「差別化」と「低コスト化」を交互に進め、「パープルオーシャン」を経て、同様にすすめ「ブルーオーシャン」に到達します。 決して斜め方向に一気には進むことはしません 。なので確実に改善されるのです。 　要するに、「ブルーオーシャン戦略」は「飛び地」に一気に進めようとするので、それだけに「難易度」が高まると言えるでしょう。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

  　3つのオーシャン 　 「オーシャン」とは市場の意味です。以下の「3つのオーシャン」があります。 　 「レッドオーシャン」 （赤い海）：現状の「事業領域」がある海（市場）です。その市場では競合がひしめき、激しい競争を繰り広げている状態です。競合に敗れ淘汰されることがあるので、「ダーウィンの海」とも呼ばれます。 　 「パープルオーシャン」 （紫の海）：「レッドオーシャン」の「赤」と「ブルーオーシャン」（後述）の「青」を合成すると「紫」になる、つまり、市場の競争状態が、両者の中間ぐらいにある、といった意味になります。 　 「ブルーオーシャン」 （青い海）：市場に競争相手がいない状態です。ライバル企業が存在せず、晴天の海のように見えることから「ブルーオーシャン」と呼ばれています。この概念は『ブルーオーシャン戦略』Ｗ・チャン・キム、レネ・モボルニュ共著（ダイヤモンド社）により世に知られるようになりました。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「VE」型戦略 　「VE型戦略」は、「VE活動」（7月21日～25日にて既述）と「 活動そのものの本質 」は同じです。なので「『VE』型戦略」と呼んでいます。 　「VE活動」との大きなちがいはその「目的」です。「 『特定事業』を対象として継続的に改善し、進化しつづけることにより市場で生き残る 」ことが主たる目的です。 　しいて言えばもう1点、「VE活動」では「F（機能）」が中心でしたが、ここではさらに「 デザイン性 」など感性的・情緒的なものも重視することです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　「唯一無二」型戦略  　自社以外どこもやっていない「唯一無二」の戦略、といった意味です。 　私独自の呼び方ですが、一般には「オンリーワン」戦略と言われています。 　一般の定義としては、下記のようになります。 　 「当たり前のことを、当たり前でないやり方で、価値あることを成し遂げること」 　私なりの解釈をします。 　「当たり前のこと」とは、世の中では既知の領域の仕事であり、斬新さは全くありません。したがって、「当たり前のやり方」では良好な「採算性」は期待できず、「競争優位性」も容易に得られません。なので、一般の企業としては、そういった事業は敬遠し、参入することはないでしょう。 　そこで、とくに中小企業としては 「逆張りの発想」 が必要となります。 　他社がやろうともしないことを、 「当たり前でないやり方」 で、 あえて その仕事に取り組みます。そこに、「唯一無二」型戦略の真骨頂があるのです。 　「私が推奨するやり方」を下記します。 「独自の発想で『探求』しつづけ、とことん『深掘り』する。そして、新たな価値を創出し続ける」 　 ただし、「『当たり前でないやり方』でやってのける」ためには、重要な要件があります。それは 「使命感」「情熱」「ひたむきな努力」 の３点が揃っていることです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  　　「ニッチ」型戦略の「生き延びる道」 　 競争環境が激変しても確かな「生き延びる道」はあります。 　以下の２つがあります。 ❶「棲み分けした分野」での、 徹底的な「深掘り」 ：「唯一無二」型戦略（＝「オンリーワン戦略」）との融合です。　 ❷「マルチ・ニッチ戦略」：競争を避ける 「棲み分け市場」を複数有し、多角化 することです。仮に１つの製品寿命が終了したとしても、他の製品があるので生き延びることができるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 「ニッチ」型戦略の懸念点 　昨今の「競争環境激変」の中で、 「棲み分けした特定事業」が必ずしも長期的に安泰ではない ことに注意が必要です。 　なぜならば、競争環境の激変により、 「製品のライフサイクル」が短縮化 される方向にあるからです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　「ニッチ型」戦略の分類   「参入障壁」を高める ためには、 「質的限定」 （必要な経営資源が非常に特殊）と 「量的限定」 （市場規模が小さすぎ採算がとれず）の2つの要素（軸）があります。 「 ニッチ型」戦略は、2つの要素（軸）で「4つのタイプ」に分類できます。 「個々の戦略」について関心のある方には『競争しない競争戦略』山田英夫（日本経済新聞出版）をお勧めします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「ニッチ型戦略」の注意点   「売上げ規模」「利益」を大きくすることよりも 「利益率」を重視 します。 　下手（へた）に 欲を出し 単に「売上げ規模」「利益」を大きくするだけでは、 他社の参入 を回避できず戦略は失敗すると言われています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「ニッチ型戦略」とは 　 「ニッチ」とは「より小規模で特定化されたセグメント（区分）」のことです。「ニッチ型戦略」とは、一言で言えば「競合他社との直接的な競合を回避し、棲み分けした特定市場に資源を集中し利益を着実に上げていく」戦略のことです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 手堅い基本戦略 「筋肉質経営（勤・倹・譲）」つまり「贅肉のない引き締まった経営体質」を前提とする「手堅い基本戦略」を考えます。 　「手堅い」の意味は、「独立不羈（どくりつふき）」であることです。「他人の力に頼らずに、他人に影響されず、他から束縛されずに、自らの強い信念のもとに行動する」ことです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　トヨタでは、驚く方も多いかも知れませんが、自動車事業本体の 利益のおよそ８割 をこのVE活動で創出していると言われています。 　要するに、VE活動は、難易度は決して低くはありませんが、 利益創出には絶大の効果 があるということです。 　中小企業としては、まずは 現状と同じ機能のものをより安いコストで提供 できることを狙い、 無難に手堅く取り組む ことが大切であると思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 　VEの具体的な活動方法  　 具体的な活動方法としては、まず製品やサービスの「コスト」と「機能」を研究します。　必要に応じて図面や仕様書の基本スペックを変更（「機能」をレベルアップ）します。 　一方、「製造方法の改善」「発注先の変更」などを行いコストを低減します。 　一般に活動内容が多岐にわたるため組織的な活動（プロジェクトなど）が不可欠となります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 VEの基本式   「VE活動」とは、「顧客が求める必要な『機能』を最小の『コスト』で提供する」ことです。  「VE」の目的は、「顧客満足度」の向上です。つまり、「顧客価値」の向上です。顧客の満足の度合い（顧客満足度）は下記の式で表すことができます。 　　　　　　　V＝F÷C 　ここで、 　　V：Value（顧客価値）＝顧客満足の度合い（顧客満足度） 　　F：Function（機能）＝顧客が得た効用の大きさ 　　C：Cost（コスト）＝顧客が支払った費用の大きさ 　　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　「VE活動」とは 　「 VE活動」とは、「顧客が求める必要な『機能』を最小の『コスト』で提供する」ことです。 　ちなみに、「VE」とは、「Value　Engineering」の省略形で、日本語で「価値工学」のことです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 VE活動について 　 「VE活動」は、製品の「基本仕様変更」を伴う、つまり「現場主体の活動」ではなく、開発・設計といった「技術部門が主体」となる活動です。 　現場主体の活動と異なり、通常は関連部署が多くなること、期間も長期化することが多い傾向もあり、「プロジェクトチーム」による活動が基本となります。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「トータル・リードタイム」短縮活動の効果 「トータル・リードタイム」短縮活動で得られる主な効果、5点を下記します。 ①「不良率低減」「設備故障低減」などの改善が進み、「トータル・リードタイム」を短縮できる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②受注から納品までの各工程にある「在庫量」（部品・材料・仕掛品・完成品など）を低減することで、「トータル・リードタイム」を短縮できる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③各工程にある在庫量を低減でき、その分「キャッシュフロー」（「現金預金」の流れ）が増加するので、経営の安定化に繋がる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　④「受注から納品までの時間短縮」により、他社との受注競争で優位性が高まる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑤「新製品」「新規事業」などの「開発フロー（仕事の流れ）」のトータル・リードタイム短縮活動により、「開発スピード」が高まり、他社より競争優位に立つことができる。 　これまでに「トータル・リードタイム短縮活動」について説明しました。この考え方は、企画・製品開発・設計業務・生産活動・営業活動・管理業務など、 組織のあらゆる業務に活用できる、大変な「優れもの」 です。是非ご活用されること、お勧めします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　  「トータルリードタイム」とは  「受注から納品までの各工程のリードタイムの総計」 を、私は「トータル・リードタイム」と呼んでいます。 　「トータル・リードタイム」には、「各工程でのムダ」が含まれます。 　「トータル・リードタイム短縮活動」では、まずは「リードタイムが最大の工程」に着目し、1つづつムダを削減していきます。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　「 リードタイム」は変動する   「リードタイム」は、「加工不良」「設備故障」「作業のムダ」「在庫過多」などのムダの発生により長くなります。 「リードタイム」短縮活動により、そういったムダを見つけ、少しづつ削除しなければなりません。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「在庫滞留時間」について   次工程で「手待ち」（前工程からモノが流れてこないので作業ができないこと）が発生しない限り、在庫は少なくできます。 　しかし、実際には「手待ち」を恐れ、在庫は過剰に持つ傾向にあります。在庫は基本的には何ら付加価値を生まないのでムダです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 加工時間について 　 リードタイムを決めておいても、実際には加工不良があり、設備が故障することもあります。また作業者により作業効率が低下することもあるでしょう。 　つまりムダが発生します。ムダの発生により、基本的には１個あたりの加工時間は長くなります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 　 リードタイムとは 「リードタイム」とは、モノ（サービスも含む）の加工が始まり、次の工程（プロセス）に引き取られるまでの時間のことです。 　たとえば、ある生産ラインの担当工程で、作業者Aが加工をしているとします。始めてから完成するまでの時間を１分とします。 　１個できたらそのたびごとに、そばにある台車（車輪がついている台）に置きます。台車に１２個たまったら、運搬専任者がその台車ごと、次工程（作業者B）に引き渡します。 　この場合の リードタイム は、【 加工時間： １分 】と【台車（モノが１２個）の滞留時間： １２分 】を合計して【 １３分 】となります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 ７つのムダ  　 生産現場（付加価値を生む場）においては、必ず多くのムダがあります。  ムダとは、「付加価値を生まないモノや作業」のことです。 　ムダには以下の「７つのムダ」があります。現場改善の体系的な視点となるものです。 ❶ 加工のムダ ：加工のプロセスそのものの中に含まれるムダ。（付加価値を生まない部分、効率が悪い部分など）　必要以上に（図面の指示範囲を超えている）、精度を高く仕上げることなど。いわゆる「オーバースペック」。 ❷ 在庫のムダ ：必要以上の在庫。（不良在庫も含む） ❸ 造りすぎのムダ ：必要以上にモノを造りすぎること。 ❹ 手待ちのムダ ：前工程からモノや材料が得られず、作業が中断して待ち時間が発生する。 ❺ 動作のムダ ：目的に合致しない、価値を生まない動作。 ❻運搬のムダ ：「運搬」は付加価値を生みません。 ❼ 不良をつくるムダ ：不良品をつくることで発生する時間（目標の生産高に寄与しない）。また、それを手直しする時間も含まれます。 　なお、「７つのムダ」は、単に「モノやサービスをつくる生産現場」のみならず、「オフィスでの事務仕事」にも応用できます。詳しくは、『５ゲン主義・ムダ取りの実践』古畑智三（日科技連）などが参考になるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　 作業効率の向上（Q・C・D・S・M・E・H）  　 とくに 労働集約的な職場 （人間の手による仕事が多い）では、 「７つのムダ」 の観点から、ムダな作業・動作を徹底して削除しなければなりません。 　「７つのムダ」については次回紹介します。 　ちなみに、作業効率の向上としては、以下の項目全てに対して直接・間接の効果が期待できます。 Q：Quality（品質）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　C：Cost（コスト）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D：Delivery（納期・スピード）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　S：Safety（安全）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M：Morale（士気）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　E：Environment（環境）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　H：Health（健康）　　　　 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　設備稼働率の向上（C・D） 　 設備を適切に「メンテナンス」（給油や点検などの保全活動）をすることで、設備の 故障時間を低減 して、 正常に生産できる時間を増やす ことです。 　故障時間を低減するためには、故障の真の原因を、「５回のなぜ？」により把握し、故障の再発を防止することが必須です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　不良率の低減（Q・C・D）  成果物の「歩留まり」を向上することです。 「歩留まり」とは、「ある品目を製造した際に、その中に含まれる良品の割合のこと」です。　　つまり「歩留まり」を向上させるためには、不良品の割合、つまり不良率を低減しなければなりません。 　不良率を低減するためには、不良発生の真の原因を、「５回のなぜ？」により把握し、不良の再発を防止することが必須です。 　ちなみに「不良率の低減」は、生産の評価要素「QCD」の向上に貢献します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　

 　 原因（真因・本質）の把握と対策   抽出した問題点が関連する工程を「対象工程」としましょう。複数となる場合もあります。 　対象工程の「5M」（Man、Machine、Material、Method、Mesurment）を視点（切り口）として、「問題点」が関連すると思われる5Mの要素を選び、それを入り口として、「5回のなぜ？」により真の原因・本質を把握し、対策をします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　プロセスの5M 　 抽出した 問題点の原因を 体系的にもれなく把握 する ためには、｢工程（プロセス）の5M｣を活用できます。 　 どのような工程（プロセス）も 基本的には、以下に示す｢5つの要素｣（5M）から成ります。 ●誰が： Ｍ ａｎ（People・人）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●何を使って： M achine（設備・工具・ツール）、 M aterial（材料・部品・資料・データ）　　　　　　　●どのように： M ethod（方法）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　●どれくらい： M easurment（成果の計測） 　上記の｢5つのM｣のことを｢5M｣と言います。記憶しておくと必ず役立つことと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 　　｢ 生産の評価要素｣QCDSMEH 　 ものやサービスの生産を評価するには ｢QCDSMEH｣を視点にする と良いでしょう。 Q：Quality（品質）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　C：Cost（コスト）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D：Delivery（納期・スピード）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　S：Safety（安全）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M：Morale（士気）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　E：Environment（環境）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　H：Health（健康）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 生産現場を以上の視点で俯瞰し、問題点がある場合には至急調査し、真因や本質を明らかにします。そして必要な処置・再発防止・改善 をしなければなりません。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　

 　 問題点の抽出 　 組織の 業務フロー 、たとえばメーカーであれば「受注から企画・開発・技術・製造・納品まで」の 流れを俯瞰 します。 　そして、 生産性向上の障害（問題点）を抽出 します。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 「生産性向上」活動   生産性とは、 「経営資源の投入量（インプット）に対する成果物（アウトプット）の比率」 のことを言います。モノやサービスの生産のみならず、「知的」成果物を創出する活動も含みます。 　この比率を高めることが「生産性向上活動」です。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　 「5S改善」活動 　基本中の基本です。 「5S改善活動」とは私の造語です。「5S」（環境整備）と「改善活動」からなります。　　　　 　職場で「5S」をすることで、視認性が向上し問題点が見えてきます。そして「問題点」の本質・真因を把握することで改善ができる、ということです。 　詳しくは、拙著『理念経営入門（第4巻）』第3章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　ムダ削減の「４つの活動」   ムダを削減し着実に利益を出すための活動として、私は以下の「４つの活動」を推奨します。 ❶「5S改善」活動　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷生産性向上活動　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸「トータル・リードタイム」短縮活動　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹VE活動 いずれもトヨタでは基本としているものばかりです。もちろん私も、クライアント様で機会があるときには必ず実践しています。 （つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 筋肉質経営で着実に利益を出す 　「売上目標」を達成するだけではなく、同時に「原価低減目標」を達成することで「目標利益」を確保することができます。 　メーカーであれば「製造原価」の低減活動をします。既存製品の部品・材料費、加工費などを削減します。 　とくに経営の安定化を目指す段階では、 「利益を着実に出す」 ことが何よりも重要です。そのためには 徹底的にムダ（付加価値を生まないもの）を削減 することです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　 筋肉質経営⑤：「 勤・倹・譲」のまとめ 　「勤・倹・譲」思想を軸とした「経営スタイル」のことを、私は 「筋肉質経営」 と呼んでいます。 　 贅肉のない引き締まった経営体質を目指すことで、着実に利益を出し成長することが可能となる のです。 　「勤・倹・譲」思想について詳しくは拙著『理念経営の基本（下）』第５章をご参照ください。（了） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 筋肉質経営④：「譲」 　「譲」とは「推譲（すいじょう）」の「譲」です。 　「勤・倹」によって生じた余罪（余った財産）を将来のために守り残し、他人のために有効に活用することです。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　筋肉質経営③：「倹」 「倹」とは「倹約」です。 　勤労によって得た収穫や収入に応じて、支出に一定の 限度（＝分度） を設定し、 その範囲内で 計画的にやりくりすることです。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 筋肉質経営②: 「勤」 「勤」とは「勤勉・勤労」の「勤」です。 　仕事や勉強に一生懸命に励むことです。 　付加価値の源泉となるものです。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 筋肉質経営①：「勤・倹・譲」について 　 世界のトップランナーとして走り続けているトヨタの経営理念の底流には、「日本資本主義の精神のもと」といわれる二宮尊徳翁の「報徳思想」があります。 　思想の核が「 勤・倹・譲」 です。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　原価低減活動② 　V字回復で、とくに「経営の安定化」を目指す段階では 「利益を着実に出す」 ことが何よりも重要です。そのためには、まずは 徹底的にムダ（付加価値を生まないもの）を削除する ことです。 　いずれにしても経営トップとしては、これまでに述べた 「予実管理」を定期的に確実に行う ことが必須です。（了） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 原価低減活動① 　実際には「売上げ目標」を達成するだけではなく、同時に「原価低減目標」を達成することで、「目標利益」を確保することができます。 　メーカーであれば「製造原価」の低減活動をします。既存製品の部品・材料費、加工費などを削減します。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　予実管理③：未達成を放置しない 　 かつてのクライアント様で、２年ほど「営業会議」に参加していたことがあります。議長は社長であり、営業担当者が５～６名参加していました。 　営業担当者は順に「予算と実績」を報告します。未達成の場合にはその対応策を具体的に説明しなければなりません。原因把握がしっかりできていなくて対応策が十分に練れていない場合などは、深刻で険悪な雰囲気になることもしばしばありました。 　 未達成を放置していたら赤字化し、倒産に至ることも在り得る ので、当たり前といえば当たり前のことです。（了） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　 「売上げ」予実管理②：PDCAサイクル   改善活動を進める際の「基本ツール」となるのがこの「PDCAサイクル」です。このサイクルの機能は、仕事の目標を達成し成果を出すことです。そういった意味で「マネジメントサイクル」と呼ぶこともあります。 　改善活動では、この「PDCAサイクル」を回すことで、目標に向けて階段を一段ずつ上がるように、「改善（レベルアップ）」と「維持（レベルを維持）」を繰り返し、継続します。そして目標に到達することができるのです。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　 「売上げ」予実管理①  　年間の「売上げ」と「原価（コスト）」の目標を設定し、予算（収支計画）を立てます。できれば「月次予算」まで作成します。予算ができたら「予実管理」をします。 　予実管理とは予算を立て、その予算に対する実績を精査し、未達成の「原因」を把握します。そして、対応策を検討し次の一手を打つ、といった管理方法のことです。達成するまで「PDCAサイクル」を回します。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/   　 　

  　会議の設置②   「経営の土台づくり」の最初のステージで、全部門にチームを設置します。 　各部門責任者のもと、会議での決定事項をチーム全員で共有し、着実に遂行しなければなりません。 　こういった機能を持つ「会議」を設置することは、「全員一丸経営」のためには必須であるということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 　会議の設置 ① 　ここでいう会議とは、単なる「情報共有」や「アイデア出し」のための「会議」とは異なります。「社員全員が一丸となって働く」ことを主目的とする「会議」です。 　部門ごとの責任者が参加し経営目標達成のための問題点を共有し、解決の方針や方策を意思決定する場です。また、取り決め事項の進捗をフォローする場でもあります。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 　 経営目標の設定② 　重要なことは、 とにかく「利益（＝経常利益）」を出して、少しでも早く経営を安定化する ことです。「普通の会社」になることです。 　日本の企業の利益率（経常利益率）は、３～５％と言われています。１０％になれば優良企業となります。 　まずは「３％程度の利益目標」で十分でしょう。そのためには「売上げ」を経営改善前の１～２％程度アップし、原価（コスト）を２～３％低減すればよいのです。 　このレベルの目標ですと、社員を説得しやすくなります。全員で目標を共有し、達成することがより確実になるでしょう。忘れてはならない基本は「全員一丸経営」です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 経営目標の設定① 　「 経営改善計画（収支計画＝損益計算書）」において、「売上げ」を何パーセント増やすか、「原価（コスト）」を何パーセント下げるかを決めることは大変重要なことです。 　経営トップとしては 「少しでも早く多くの利益を出し、経営を安定化させたい」 と考えるのが一般的でしょう。 　たとえば、売上げを「５％」増、原価を「１０％」削減する、といった目標を設定したくなります。しかし低成長下の現在、そういったレベルの目標を達成するのは容易なことではありません。 　しかも Ｖ字回復は「全員一丸経営」が大前提 であり、経営トップだけではできません。社員と目標を共有化できなければなりません。かえって社員はやる気をなくすだけでしょう。　（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　❸ 資金繰り表   　事業を継続するために今後資金がどれだけ必要なのかを把握しておき、必要に応じて対策を打つことができます。 「黒字倒産」を防ぐためにも必須のツールと言えるでしょう。 なお、「資金繰り表」や「キャッシュフロー計算書」などについては、『資金繰りとキャッシュフロー』松田修（税務研究会出版局）をお勧めします。丁寧な説明で分かりやすいと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　❷ 貸借対照表 　 前期決算との差額や前月との差額を出すことで、「財務状況」が確認できます。 「回収困難な売掛金が増えている」「不良品の在庫が異様に増えている」などのチェックができます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  ❶ 損益計算書  　 売上・原価・経費・利益などが分かります。 　「計画利益」に対して「実績レベル」が把握できます。なので「打つべき手」が見えてきます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　    

 　 経営の見える化ー「管理用資料」の作成   「 事業経営の見える化」は、経営担当者やリーダーが日々の判断・決断する際の根拠となり、また結果の評価・実証の上で必要不可欠なことです。 　具体的には、 経営の実態を数値的に示す「管理用資料」 があります。主なものとして、 「損益計算書（P/L）」「貸借対照表（B/Ｓ）」「資金繰り表」 などがあります。 　それぞれについて、主な機能・役割のみを説明します。詳しくは専門書をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

  「組織固め」基本的要領 ❸  　 各部門のメンバーを決めチームを編成します。 　チームの形態としてはスポーツでいうと、ポジションが固定され、コーチの指示通り動く「野球」型ではなく、 ポジションがゆるやかに決まってはいるが、自発的連携プレーが重視される「サッカー」型 が望ましいと思います。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

  「組織固め」の基本的要領 ❷ 　分類（グルーピング）された各部門、「営業」「製造」「管理」などの 「責任者と役割」 を決めます。 　このとき、経営トップはできるだけ 部門長との兼任は避ける べきでしょう。経営トップの負担を少しでも軽減するためです。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　「組織固め」の基本的要領 ❶ 　　組織の全業務内容の実態を把握整理します。そしてそれらを大まかに分類（グルーピング）します。 　たとえば、「営業」「製造」「管理」といった具合です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　 「 組織固め」は土台作り 　 Ｖ字回復もある程度の見通しが得られるあたりからは、 つぶれない経営を前提 としつつ、経常利益の黒字化・経営健全化が「基本戦略」となります。 　そんな状況下での「土台づくり」なので、まずは 「組織固め」（組織体制の見直し） が必要となります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 Ｖ字回復の前半 　Ｖ字回復の最初から前半あたりまでの組織としての基本戦略は、まず 「キャッシュフロー（現金）のプラス化」 です。 　経営トップの強力なリーダーシップのもと、臨機応変に 「倒産リスク」を１つずつ解決 していかなければなりません。なので、 組織形態は二の次 であり、適切な社員に直接「指示・命令」する、 「トップダウン型のマネジメント」 にならざるを得ないでしょう。 　もちろん 「全員一丸経営」が大前提 であることは言うまでもありません。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 　経営の健全化 　 「Ｖ字回復」成就のためには「経営健全化」が不可欠です。「 経常利益 が確保できる状態」に至ることです。 　「経営健全化のステップ」を下記します。２段階より成ります。 ステップ１ ： 「基本的しくみ」づくり 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ステップ２ ： 経営改善活動と利益確保 　以下、順に学んでいきましょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 なぜ「全員一丸経営」が不可欠なのか？ 　組織が逆境からＶ字回復を果たし成功軌道に乗るためには、経営トップの強い信念やリーダーシップが欠かせません。しかし、 最も強力な力となるのは、「全員一丸経営」の考え方が組織に浸透していること です。 　経営トップは、日頃から「全員一丸経営」を強く意識し、社員との関わり合いを大切にする必要があります。経営トップと社員間の 「信頼関係のベース」 があれば、 たとえどのような危機が発生したとしても、社員が「安心感」を持ち続けることができる からです。 　経営トップはこの事実を、しっかりと肝に銘じておくべきでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　「全員一丸経営」とは 　全員一丸経営のコンセプトは下記の「３本柱」よりなります。 ①メンバー全員で組織の経営理念やビジョン（目標）を「共有」する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②様々な活動において、全員参加で「連携」する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③メンバー一人ひとりが継続的な改善を目指し、「自発的に活動」する。 　そして、この３本柱を束ねる軸となるのが「コミュニケーション」であり、その中核には「人間性尊重の精神」があります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「実践的心構え」❺ 　安易な借金は安易な経営に繋がる 　 資金繰りの都合上、返せる見込みが明確な借金なら許されるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「実践的心構え」❹ 　 会社の財務はガラス張りにしておくべき。経営トップ自らを律するために、最低でも信頼できる人とは情報を共有することが必須である。 　これをできていない会社を知っていますが、経営トップへの不信感の芽となる可能性は高まります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「実践的心構え」❸ 　 今月、会社はいくらの成果（売上げ）を挙げているか、その結果、来月にはいくら入ってきて、一方でいくら支払わなければならないか、この質問に数秒で答えられない経営トップは失格である。 　経営数値に常に敏感であることが何よりも重要である。 　会社の数字は事業活動の結果であり、「どんぶり経営」は、結果責任を放棄しているのと変わりません。「どんぶり経営」とは、 会社の数字を軽視 した経営スタイルのことです。 　数字（結果）を見ずして、正しい会社経営はできないということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「実践的心構え」❷ 　決断し実行することで成果は生まれます。ただし、「決断のスピード」「決断の質」「決断の検証」がその前提にあることを忘れないことです。 　ここで、「決断の質」「決断の検証」のためには「管理会計」が必須のスキルとなります。「管理会計」とは車のメーターのようなもので、会社の経営状態や立ち位置を数字という客観的データで分かりやすく示す会計手法のことです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「実践的心構え」❶ 「何もせずにいれば業績が下がる」という現状認識が、経営努力（経営改善）の原動力になる。 　  目の前の業績が好調でも、時の経過と共に業績が不調に転じることはよくあります。 　また、顧客の支持率向上のため、あるいは、ライバルに差をつけるために先手を打ち続けることが企業繁栄の原理原則です。 　当然ながら、この現状認識が甘いと、時の経過と共に衰退リスクは大きくなります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 実践的心構え 　次に、V字回復に成功するために不可欠と思われる「実践的心構え」を、以下５つに絞り、順に説明します。 　いずれも経営者にとって厳しいものが多いと思われますが、自分なりに振り返っていただければと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「基本的心構え」❺ 　Ｖ字回復の先にある、光り輝く夢や明確なイメージを持つことを、日々忘れないようにしよう。 　 具体化したイメージがあると、それだけ 実現の可能性が高まる 。単なる念いだけでは、具体性が今１つかけるので、必ずしも順調にいかないことが多いようです。 「何となく成功したい」ではなく、「最新の機械が入っているイメージ」や「売上高のグラフが右肩上がりになっているイメージ」をありありと思い浮かべることが大切です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　「基本的心構え」❹  　 問題が発生したらすべて自分の責任と考える。 失敗した場合は早急に対策し、教訓や知恵としなければならない。 　名コンサルタントで知られた一倉定氏は、「電信柱が高いのも郵便ポストが赤いのも社長の責任である」と言っていた。 　また、「人の上に立つものは、『部下が何をしようとそれはすべて自分の責任である』という態度がなければ、本当の意味で人を使うことはできないのである」とも言っている。 　リーダーたる者、それぐらいの責任感が必要なのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「基本的心構え❸」  　 あなたの周りにいる人には、あなたの会社の抜本的な問題が見えている。でも言わないし、言えない。これを経営トップや幹部は心に留めておこう。 　「視座」とは立ち位置のことです。周りにいる人は経営トップや幹部とは異なり、常に より現場に近い「視座」 にあります。なので本質的な問題を見ることができるのです。 　そして、抜本的な問題が見えていても、通常の職場では、言いたいことが言えるための「 心理的安全性 」が担保されていることは極めて少ないです。なので 言いたいことがあっても言えない ことになるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　「基本的心構え❷」 　V字回復で成功するためには、 情熱・執念・責任感 が不可欠です。 「木刀」ではなく、「真剣」での戦いです。 負けたらそれで全て終わり です。 　つまり、 「 不退転の覚悟 」が必要です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 　「基本的心構え❶」 　成熟社会においては、まずは 「安易に儲かる仕事などない」と腹をくくる ことが大切と思います。 　とにかく、続くこと、倒れないことを第一義においた 「つぶ れない経営」を目指す ことが大前提となるでしょう。とくに「倒産リスク」が、あれこれある場合はなおさらです。　 　いずれにしても、「安易に儲かる仕事（めしの種）」はそう簡単に見つかるはずがないと思います。それが 成熟社会の特徴の1つ であると思うからです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　 基本的心構え 　倒産を回避してV字回復に成功するためには、種々のスキルも大切ですが、やはりそれなりの「心構え」（マインドセット）が必要です。 　まず基本的かつ重要なものを、以下５つに絞り、順に説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 結論として 　  これまでに、「倒産リスク」について３つに分類し、それぞれについて述べました。 　ここで重要なことは、 経営トップが率先 して、それぞれのチェック項目に対して「現状調査」を通じて 問題の本質（真の原因）を把握し、早急に改善・処置する ことです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 「重大リスク」について  　 単に「自社」のことのみならず、「社会」や「倫理」にも関連するリスクです。 　リスクの代表格として❶法律違反、❷倫理違反、❸ハラスメント、などがあります。 　「倫理違反」と「ハラスメン」はすぐに改善できますが、「法律違反」は常態化するほど、是正するのが難しくなります。 　しかも、世間に発覚したときのダメージが倫理違反などとは比較にならない大きさで、大企業であっても倒産の危機に瀕します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「組織リスク」について   　社長の経営姿勢（無策・無責任・超ワンマンなど）、社長をとりまく身内の影響（親子や兄弟による双頭体制や収益の独占など）、経営幹部の能力不足や「不真面目な問題社員」の存在などがあります。 　主なチェックすべき兆候（リスク）として、❶不平不満、❷身内問題、❸問題社員、❹人員不足、❺人材不足、などがあります。 　とくに❹の「人員不足」は、少子高齢化の中で、多くの中小企業が抱えていることと思います。生産ラインなどでは生産ができなくなることもあり深刻です。 　単に採用活動で奔走するだけではなく、抜本的な改善が必要です。人が減っても、ラインが回るような仕組み作り、自動化をすすめること、離職率を低減するために魅力ある職場作りをするなどの長期を睨んだ改善が必要と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「業績リスク」について  　 管理会計の重要指標である「現金預金」「経常利益」「フリーキャッシュフロー」（会社がフリー、まさに自らの意思で自由に使えるキャッシュ=現金預金）の実績値が、あるべき目標値との乖離が大きいほど問題（リスク）となります。 　主なチェックすべき兆候（リスク）として、❶現金不足、❷利益悪化、❸売上げ減少、❹在庫過多、❺不良資産、などがあります。 　もちろん、それぞれの兆候（リスク）に対しては、種々の原因があるので必要な対策をすることが必要となります。 　たとえば、❹在庫過多に対しては、「仕入れ過多」、「不良在庫」、などの原因がありますので、対策としては「仕入れ抑制」「仕入れルール厳格化」「不良在庫処分」などが挙げられます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　「 倒産リスク」の３つの分類整理 　「倒産リスク」は３つのリスクに分類整理することができます。「業績リスク」「組織リスク」「重大リスク」の３つです。（『小さな会社の「V字回復」の教科書』伊藤敏克[クローバー出版]より） 　以下、それぞれについて順に補足説明します。 理念経営2.０：「倒産リスク」と経営改善③】 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　「倒産リスク」とは  　 一般に、「逆境の源（みなもと）」となるものを「リスク」と言います。 　会社経営において回避すべき最大の逆境・苦境は、言うまでもなく「倒産」でしょう。ちなみに倒産とは、 「手元の現金預金」がゼロになり、一切の支払いができないこと です。 　私は、「倒産の源」、つまり、 倒産に陥る「背景」や「原因」となるものを「倒産リスク」 と呼んでいます。 　倒産という最大の逆境を回避するためには、これら 「倒産リスク」の兆候を見逃さずに、少しでも早く手を打ち、未然に防止すること が求められます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 無収入寿命 　 「無収入寿命」という考え方があります。 現在手元にある純粋な「現金預金」を「月額固定費」で除した数字（○ケ月） のことです。 　つまり「無収入寿命」とは、コロナ禍などで 「売上げ」が仮に「ゼロ」になったとしても（＝無収入）、従業員をリストラすることなく、会社をそのまま存続させることができる期間 （寿命であり余命）を意味します。 　基本的には、「無収入寿命」が1年あれば、その期間に会社のあらゆるムダをなくし改善する（＝経営改善）ことで、倒産を回避することは可能である、と言われています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「 タレントマネジメン」とは 　社員が持つ「能力や個性」といった情報を重要な「経営資本」として捉え、採用-配置-開発・育成に活用することで、 「社員と組織のパフォーマンスの最大化を目指す」人材マネジメントの手法 のことです。 　「労働人口減少」「生産性低下」「人材多様化」のなかで、人的資本を最大化する手段として最近注目されているようです。 　「適材適所」と言うと、そんなことは当たり前であると捉えがちですが、基本的には「タレントマネジメント」と本質的には同じことであると思います。「適材適所」を改めて見直し、組織の最重要戦略の1つとすべきではないかと考えます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「ポジティブ（前向き）な心境」の効用 　 ポジティブな心境（＝感情）の主なものとして、下記の１０の心境（感情）があると言われています。（『3:1の法則』バーバラ・フレドリクソン「日本実業出版社」より） 　 愛　喜び　希望　感謝　畏敬　安らぎ　興味　誇り　愉快　鼓舞 　 この中で、愛が一番大事とされています。 　これらの「ポジティブな心境」の効用の１つ目として、 私たちに「新たな視点」をもたらしてくれる のです。また「 精神の働き」を拡げ、「視野」を拡大する 働きがあります。つまり、「 創造性」を 喚起してくれるのです。（これを「拡張効果」と呼びます） 　２つ目として、「ポジティブな心境」を経験するうちに、「身体的リソース」「精神的リソース」「心理的リソース」「社会的リソース」など、さまざまなリソースが形成されます。つまり、私たちを「 成長」させてくれる のです。（これを「形成効果」と呼びます。上述の「拡張効果」と合わせ、フレドリクソンの 「拡張-形成理論」 と呼ばれています）　　　　　　　　　　　 　ここで、「リソース」とは「人が自分の中に蓄えている 能力やエネルギー 」のことです。何かの試練、逆境、新しい機会に出会ったとき、人はそのリソースを引き出して使うことができるのです。上述の各リソースの主な成長内容を下記します。 ❶「身体的リソース」の増加：より健康になる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷「精神的リソース」の増加：現在の状況に深く集中でき、これから起きることを楽しみにすることができるようになる。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸「心理的リソース」の増加：自分自身を受け入れ、人生に意味を見いだすようになる。　　　　　　　❹「社会的リソース」の増加：信頼に満ちた深い人間関係を築き、相手からの支えを感じるようになる。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 　 仕事の成果 　 仕事の成果は以下のような式で表現されると考えています。 　仕事の成果＝「能力」×「意識レベル」×「ポジティブな心境（感情）」 　ここで、「意識レベル」とは、自分の仕事に対する 「思い入れ」の強さ です。　 「当事者意識」「責任感」「使命感」「情熱」「真剣勝負」 の5段階があり、「思い入れ」は徐々に強くなります。各段階の詳細については、拙著『理念経営入門・第６巻』第１章をご参照ください。 　次に「ポジティブな心境（感情）」についてです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「意識レベル」は、基本的には 持続的・継続的 であり、 徐々に5段階をステップアップ していくものと考えています。しかし、 心境（感情）は、基本的にはとりまく状況により変化します。 ポジティブになることもあればネガティブな心境になることもあるでしょう。 　ここで重要なことは、 ネガティブよりもポジティブな心境の頻度・時間が多い（3倍程度と言われています）ことが仕事の成果につながる ということです。（詳しくは、次回ブログ（適材適所⑤）にて説明します） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　　　　　

 「有能」と「有益」 　 いくら「能力」があっても（＝ 有能 ）、「出し惜しみ」したり、「成果を出そう」といった思いが弱ければ、組織にとって必ずしも「 有益 」な存在にはなり得ないということを、肝に銘ずべきです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　　「能力」とは 「能力」とは、「 ものごとを成し遂げることのできる力 」（＝ability）のことです。個人にとっても、組織にとっても、 各人の能力をさらに高めることは必須 の課題です。 　この「能力」については、以下のような式で表現できるでしょう。（『才能の見つけ方』八木一平・KADOKAWAより） 　 「能力」＝「才能」×「知識・スキル」 　ここで「才能」とは、とくに意識しなくても「 当たり前にやれること 」です。その人の「 持ち味 」であり、やっていると「 自分らしさ 」を感じることができます。また、やっていると「 時間が速く過ぎる 」といった特徴があります。 　たとえば、「才能」の例として「新しい知識を学ぶこと」が持ち味の人がいます。その人にとっては、「読書」をしたり、「セミナー」に参加して新しい知識を学ぶことは、特別に頑張らなくてもそれなりにやれてしまう、ということです。 　一方「体を動かし実践すること」が持ち味の人にとっては、読書やセミナーに参加することは、苦痛以外の何物でもありません。 　つまり、「適材適所」においては、各人の「能力」だけではなく、 「才能」についても配慮すること が重要となるのです。　 「才能」とあまり関連しない分野の「知識・スキル」をいくら身に着けようと努力しても、 卓越した「能力」に成長することは困難 であるということです。　 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

  適材適所とは 　人事における 「適材適所」 とは、組織内での人材配置において、各人の 「能力」 に適した（＝ふさわしい） 「業務」に配置する ことです。 　ここで「能力」とは、「ものごとを成し遂げることのできる力」（＝ability）のことです。 「仕事能力」 と言ってもよいでしょう。 　各人が、組織の事業方針・戦略に合致する業務に配置される場合、その人の能力は、組織の「強み」として活かされることになります。 　一方、配置が不適切な場合は、むしろ「弱み」になる可能性もあり、組織として活かされることはなく、その人にとっても大変不幸な状態となるでしょう。 　「適材適所」は、個人あるいは組織にとって人事の基本であり、競争力ある組織構築のためには不可欠の要件であると思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　 将来の光り輝く明確なイメージを持っている  　自分や周りの明るい将来の姿を具体的にイメージすることが大切です。 　強い念いを発するだけでなく、明確で具体的なイメージを描くことも重要です。言葉として具体化するだけではなく、画像化して目に見えるようにするのが最も望ましいです。（ビジュアライゼーションといいます） 　 明確なイメージを持つ ことのメリットは２つあります。 　まず、具体化したイメージがあると、それだけ実現の可能性が高まります。単なる念いだけでは、具体性が今一つかけるので、必ずしも順調にいかないことが多いです。「なんとなく成功したい」ではなく、「最新の設備が入っているイメージ」や「売上高のグラフが右肩上がりになっているイメージ」をありありと思い浮かべるのです。具体的なイメージができたら、次に、何を努力目標として、どう積み上げていくかの計画が明らかになります。それを確実に少しづつ進めていけば、実現することになるのです。 　画像化（ビジュアライゼーション）がなぜ効くかというと、念いが具体化することで、より鮮明に自分の頭に成功のイメージを焼き付けることが可能になるからです。 潜在意識レベルにしっかり記憶されます 。頭に成功のイメージが焼き付けられると、日々の仕事生活の中で、将来のビジョンが常に頭から離れずに、方向を見失うことはまずなくなります。また、大きな壁にぶつかっても、へこたれずに果敢にチャレンジし乗り越えていく勇気が出てくるのです。ネバーギブアップの精神の源泉にもなっていくわけです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　何事も失敗を恐れずチャレンジする  失敗を恐れるゆえに、現状分析が言い訳の材料になってしまう ことが多く見られるという現実があります。 　できない理由ばかり言って、何もしないというカルチャーが組織にできると発展が止まります。 　今日のような、スピードの要求される競争社会では、「何もしないことのリスク」が最大の問題であることは、ほぼ常識になっているのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 トラブルや逆境は、自分を成長させるチャンスと思う 　 困難はできるだけ避けたいというのが人情です。しかしこの困難が、実は、人間力（精神）や仕事能力（技術）を磨いてくれる「砥石（といし）」となるのです。 　数々の試練を乗り越えた人は、独特のオーラで光り輝いています。 　大切なのは、いざ自分が実際に、 トラブルや逆境に遭遇した際、「よし、これは成長のチャンスだ！」と思えるか 否かです。 　そこで、プレッシャーに負けて逃げていたのでは、せっかくのチャンスを失うことになります。 　トラブルや逆境から逃げずに、正面から立ち向かうという決意がまず必要です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

　成功するまで諦めない 　 いったん決めた目標に対しては、何が何でも達成する 心構えが重要です。こういったカルチャーのあるなしが、企業競争力の差として大きく効いてくるところです。 　この精神は、多くの起業家も成功の秘訣に挙げている考えであり、人間にとっても大切なものです。 自分の心に内在する限界の壁を乗り越え、さらに大きな器へと脱皮することを可能にする ものです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/