「売上目標」を達成するだけではなく、同時に「原価低減目標」を達成することで「目標利益」を確保することができます。　 　メーカーであれば「製造原価」の低減活動をします。既存製品の部品/材料費、加工費などを削減します。 　とくに経営の安定化を目指す段階では、「 利益を着実に出す 」ことが何よりも重要です。そのためには、 徹底的にムダ（付加価値を生まないもの）を削除する ことです。私は以下の４つの活動を推奨します。ここではポイントのみの説明とします。 ❶5S改善活動：５Sによりムダを「見える化」して改善 ❷生産性向上活動：不良/設備故障低減。IE/IT活用による作業効率化 ❸リードタイム短縮活動：受注から生産、納品までの時間を短縮し、利益創出 ❹VE活動：顧客が求める必要な機能を最小のコストで提供 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  年間の「売上げ」と「原価（コスト）」の目標を設定し、予算（収支計画）を立てます。できれば「月次予算」まで作成します。予算ができたら、「予実管理」をします。 　「予実管理」とは予算を立て、その予算に対する実績を精査し、 未達成の「原因」を把握 します。そして対応策を検討し、 次の一手を打つ 、といった管理方法のことです。 達成できるまで「PDCAサイクル」を回します 。 　かつてのクライアント様で、２年ほど「営業会議」に参画していたことがあります。議長は社長であり、営業担当者が５～６名参加していました。各営業担当ごとに、予算と実績、未達成の場合にはその対応策を具体的に説明します。原因把握が不十分であったり、対応策が十分に練れていない場合などは、深刻で険悪な雰囲気になることもありました。 未達成を放置していたら赤字化し、倒産する ことになるので、当たり前と言えば当たり前のことです。 　とくにV字回復で経営の安定化を目指している段階では、経営トップとして、こういった 予実管理を定期的に確実に行う ことは必須です。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　ここで言う「会議」とは、 単なる「情報共有」や「アイデア出し」のための「会議」とは異なります。 社員全員が一丸となって動く ための会議です。 　部門ごとの責任者が参加し、経営目標達成のための問題点を共有し、 解決の方針や方策を意思決定する 場です。また 取り決め事項の進捗をフォローする 場でもあります。 「経営の土台づくり」の最初のステージで、全部門にはチームが設置されています。各部門責任者のもと、 会議での決定事項をチーム全員で共有 し、 着実に遂行する ことができます。 　こういった機能を持つ「会議」を設置することは、 「全員一丸経営」のためには必須 である、と言うことです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　経営改善計画（収支計画＝損益計算書）において、「売上げ」を何パーセント増やすか、「原価（コスト）」を何パーセント下げるかを決めることは大変重要なことです。経営トップとしては「少しでも早く多くの利益を出し、経営を安定化させたい」、と考えるのが一般的でしょう。 　例えば、売上げを「5％」増、原価を「10％」削減する、といった目標を設定したくなります。しかし低成長下の現在、そういったレベルの目標を達成するのは容易なことではありません。しかも　 V字回復は全員一丸経営が大前提 であり、経営トップだけではできません。（7月20日公開ブログ）　社員と目標を共有化できなければなりません。かえって社員はやる気を無くすだけでしょう。 　ここでの最重要ポイントは、 とにかく「利益（＝経常利益）」を出して、少しでも早く経営を安定化 させることです。 普通の会社になる ことです。日本の企業の利益率（経常利益率）は、3～5％と言われています。10％になれば優良企業となります。 　まずは３％程度の利益目標で十分でしょう。そのためには「売上げ」を経営改善前の 1～2％ 程度アップし、原価（コスト）を 2～3％ 低減すればよいでしょう。このレベルの目標ですと、社員を説得し易くなります。全員で共有して目標を達成することがより確実になるのです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　

 　「経営の実態を数値的に示す」主な管理用資料として、『損益計算書（P/L）』『貸借対照表（B/S）』『資金繰り表』などがあります。 　ここでの詳細な説明は専門書に譲り、主なポイントのみを述べます。　 ① 損益計算書 ：売上げ、原価、経費、利益がわかります。「計画利益」に対して実績レベルが把握できますので「打つべき手」が見えてきます。 ② 貸借対照表： 前期決算との差額や前月との差額を出すことで、「財務状況」が確認できます。「回収困難な売掛金が増えている」「不良品の在庫が異様に増えている」などのチェックができます。　 ③ 資金繰り表 ：事業を継続するために今後資金がどれだけ必要なのかを把握しておき、必要に応じて対策を打つことができます。 「黒字倒産」を防ぐためにも必須のツール と言えるでしょう。（「資金繰り表」や「キャッシュフロー計算書」などについては、『資金繰りとキャッシュフロー』松田修（税務研究会出版局）をお勧めします。丁寧な説明で分かりやすいです）　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　 　

 「土台づくり」の最初のステップは「組織固め」です。組織規模としては「中小企業」、どちらかと言えば「小規模企業」（メーカーで20人以下）をイメージしています。 　V字回復の最初から前半あたりの組織としての「基本戦略」は、まず「キャッシュフロー（現金）のプラス化」です。経営トップの強力なリーダーシップのもと、 臨機応変に「衰退要因」を1つづつ解決 していかなければなりません。（7月17日公開ブログ）　なので、組織形態は二の次であり、適切な社員に直接「指示・命令」する、「トップダウン型のマネジメント」にならざるを得ないでしょう。もちろん「全員一丸経営」が大前提であることは言うまでもありません。（7月20日公開ブログ） 　やがてV字回復もある程度の見通しが得られる後半あたりからは、 つぶれない経営を前提としつつ、経常利益の黒字化・経営健全化 が「基本戦略」となります。そんな状況下での「土台づくり」なので、まずは「組織固め」（組織体制の見直し）が必要です。以下「組織固め」の基本的な要領を述べます。 ① 業務内容の実態 を把握・整理し、それらを大まかに分類（グルーピング）します。たとえば「営業」「製造」「管理」といった具合です。 ②上述の各部門の 「責任者と役割」 を決めます。このとき、経営トップはできるだけ部門長との兼任は避けるべきでしょう。経営トップの負担を少しでも軽減するためです。 ③ 各部門のメンバーを決め、チームを編成 します。チームの形態としてはスポーツでいうと、ポジションが固定されコーチの指示通り動く 「野球」型ではなく 、ポジションがゆるやかに決まってはいるが、自発的な連携プレーが重視される 「サッカー」型が望ましい と思います。 なお、組織に関する詳細については、拙著『理念経営入門・第7巻』第1章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

 「V字回復」成就のためには、経営健全化（経常利益の確保）が不可欠です。そのための 基本的かつ着実なステップ を下記します。（『やさしい経営改善の教科書』田中孝樹（クロスメディア・パブリッシング）をベースにしています） Step1 ： 土台づくり　 　 ❶組織固め（組織図を作成。部門責任者と役割・チーム編成）　 ❷経営の見える化（「損益計算書」「貸借対照表」「資金繰り表」など管理用資料を作成） ❸経営目標の設定（売上・利益目標、経営課題と目標の設定）　 ❹会議の設置（フォローアップと意思決定の場） Step2 ： 経営改善活動と利益確保 　 ❺売上予実管理（売上予算を立て、実績で管理） ❻原価低減活動（既存製品の部品/材料費/加工費などを削減） ❼利益確保　   経営の土台を固め、売上げを増やし製造原価を低減すれば、着実に利益を出すことが可能となるはずです。次回以降、重要項目につき補足します。　　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　 　　　　　　　　　　　　　　

   プロフェッショナルを以下のように定義しています。（8月20日公開ブログ） 　所定の分野において長年研鑽を積み続けることで、多くの有益な知識やノウハウを蓄積することができます。積小為大の精神です。またそれらを活かすことで多くの価値を創出できるようになります。そういった人たちのことを私は 「プロフェッショナル」 と呼んでいます。 　私は、｢プロフェッショナル｣を大きく4つのタイプに分類しています。｢新規事業の成長段階｣を ｢ゼロ｣｢点｣｢線｣｢面｣｢立体｣ で表現します。　 ❶ クリエーター ：使命は｢ゼロ｣から｢点｣を作り出すことです。｢新構想作り｣が主たる役割です。要求される能力として、｢妄想力｣｢発想力｣｢創造力｣などがあります。 ❷ イノベーター ：使命は｢点｣から前進し、｢線｣とすることです。｢ビジネスモデル｣づくりが主たる役割です。要求される能力として、｢進化力｣｢結合力｣｢判断力｣などがあります。 ❸ ビジネスリーダー ：使命は｢線｣の幅を拡げ、｢面｣とすることです。｢経営モデルづくり｣が主たる役割です。要求される能力として、｢分業力｣｢調和力｣｢拡大力｣などがあります。　　（経営モデルについては、拙著『全7巻シリーズ・第6巻』第1章をご参照ください） ❹ マネジメントリーダー ：最高経営責任者（CEO）のことです。使命は｢面｣（二次元）を超えた高い視座から観ることです。つまり｢面｣から｢立体｣にすることです。｢カルチャー｣づくりが主たる役割です。要求される能力として、｢徳知力｣｢実践知力｣、具体的には｢利他性｣｢寛容性｣｢誠実性｣などがあります。 　以上が｢プロフェッショナル｣としての4つのタイプです。 　注意点があります。 組織の成長段階に応じて 、 この役割分担を適切に見直す 必要がある、ということです。例えば、創業者は4つの役割を全て果たさなければなりません。仲間が増え、組織が大きくなり、機能が複雑になるにつれ、役割分担が必要になり、また役割の細分化も必要となるでしょう。 　もう一つの重要なポイントがあります。たとえ役割分担したり、役割を細分化したとしても、組織全員が、少なくともいずれかの ｢プロフェッショナルとしての自覚｣ を持つことは必須であるということです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.bl...

　カルチャーとは、 人と人との間を行き来する日々の些細な「どう活動するか」 、その活動の「蓄積」を起点として形成されるものです。 　蓄積がやがて人々の習慣となり、それがＤＮＡ（遺伝子）となって、 「組織全体の価値観（Shared　Value）として凝結したもの」 がカルチャーです。 　上述の「人と人との間を行き来する日々の些細な『どう活動するか』」は、「コミュニケーション」、つまり 「対話と実践による相互作用」 （８月２１日公開ブログ）によって決まってくるということです。 　シンプルに言えば、「 ポジティブなカルチャー をつくるには、まずは ポジティブな対話や実践 が求められる」ということです。 　なお、カルチャーについての詳細は、拙著『全７巻シリーズ・第７巻』第２章をご参照ください） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　 　

『理念経営入門』では 、「コミュニケーション」について以下のように定義しています。 「 対話と実践による相互作用」であり、 「 情報のキャッチボール」である 　　この「情報」には、「言葉」のみではなく、相手の「 思いや感情 」も含まれます。（こういったものを「 暗黙知 」と言います）　活動メンバーの間では、相手の言わんとしている「思いや感情」（暗黙知）まで理解納得できることが重要です。言い換えれば「 共感 」できるということです。もちろん、「思いや感情」には、「人間性尊重の精神」や「利他の思い」がベースにあることが前提となります。 　こういった「コミュニケーション」を日々行うことで、 お互いのつながりを強め、信頼関係が構築 されます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　また、共感により「暗黙知」を共有することができます。こういった「暗黙知」の蓄積は、 「知識（アイデアや知恵）創造活動」の源泉 となる極めて重要なものです。その他、さらに詳しくは、拙著『理念経営入門・第３巻』第２章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

 「プロフェッショナル」になるためには、まずは 組織の「主人公」 として、日々の仕事に主体的に取り組むことが大前提となります。そうすると、やがて 「当事者意識」 を持てるようになります。そして仕事への 「責任感」 や 「誇り」 を持てるようになります。やがて 「使命感」 が沸き上がり、熱き 「情熱」 も伴ってくるはずです。 　こういった状態で所定の分野において長年研鑽を積み続けることで、多くの有益な知識やノウハウを蓄積することができます。積小為大の精神です。またそれらを活かすことで多くの価値を創出できるようになります。そういった人たちのことを私は 「プロフェッショナル」 と呼んでいるのです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

  日々の仕事をするのに、他人から、いちいち指示されて動く、 「マイクロマネジメント」 では本質的に牛馬と変わりません。創造性を発揮することは困難ですし、個人としての成果も成長もほとんど期待できません。真の働きがいが得られることはなく、幸福になることも不可能でしょう。 　理念経営としては、日々の仕事に対して 心から自らの仕事であると納得 し、 「自発的」 に取り組めることは極めて重要です。「日々の仕事に『自発的』に取り組める」ことは、組織の単なる歯車や部品ではなく、 組織において「主人公」として働いていることの何よりの「証」（あかし） です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　さらに詳しくは、拙著『理念経営入門・第３巻』第１章をご参照ください。　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

「長寿企業」から、「つぶれない経営の要件」を学びました。（８月１７日公開ブログ） 　これらの「要件」を満足する「理念経営の戦略」の１つとして、 「唯一無二」型戦略 があります。 自社以外どこもやっていない「唯一無二」の戦略 、といった意味です。私独自の呼び方ですが、一般に言う「オンリーワン」戦略のことです。（『オンリーワン差別化戦略』ウイリアム・C・テイラー（ダイヤモンド社）で取り上げられています。） 　同著では、「オンリーワン戦略」のことを以下のように定義しています。 「当たり前のことを、当たり前でないやり方で、価値あることを成し遂げること」 　以下、私なりの解釈です。 「当たり前のこと」とは、世の中に「当たり前のこととして、広く知られていること（事業）」といった意味です。つまり、 取り組む仕事そのものは平凡 である、と言うことです。ただ、その 「やり方」 において 「顧客の幸福を真に願い、独創的なアイデアを出し、他の企業ができないこと、やろうともしないことをする 」。そのためには、「トップの 情熱・使命感・ひたむきな努力 が必須である」というものです。これが実行できている企業が、結果的に他社の追随を許さない、 圧倒的な差別化 を生み、オンリーワンとして成功することができる、と言うことです。 　 　この戦略は地味ではありますが、まさに「正論」であり「王道」であり、「凄み」があります。 「理念経営を徹する」 ことでいつかは必ず花開き、成功できる戦略であると私は確信しています。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

　「金剛組」を含む長寿企業１８社について探求し、１００年続く企業の要件を抽出した書籍があります。『何があってもつぶれない会社』田宮寛之（SB新書）です。長寿企業の共通点として、以下の４点を挙げています。いずれも「凄み」を感じます。 ❶ 実力主義 ：後継者は、血縁以上に「能力」で選ぶ。 ❷ 失敗への寛容さ ：チャレンジした結果が失敗ならば、むしろ前向きに評価する。 ❸財テクの禁止 ：財テクに手を出して良いことは１つもない。 ❹ 本業重視 ：コアとなる技術・ノウハウを磨き続ける。そして応用する。 上記のほかにも重要と思われるものを、あえて４点追加します。 ❺ 経営理念が浸透 ：「三方よし」「勤・倹・譲」などの精神。 ➏ 従業員重視 ：「従業員やその家族」を大切にする。 ❼ 顧客重視 ：「顧客のニーズ」に積極的に取り組む。 ❽ 地域重視 ：「地域に密着」し、「信頼関係」を構築。 「つぶれない経営の要件」として、以上の８点、肝に銘じておきたいものです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 　世界最古の企業は日本にあります。 大阪にある金剛組で、創業１４００年以上 と言われています。聖徳太子より四天王寺の建立を命じられた金剛重光を祖として、西暦５７８年、飛鳥時代に創業しています。以来、社寺建築を業とする宮大工の集団として、また、昭和３０年からは、専属宮大工らに支えられる建設会社として歩みを進めてきました。 　金剛家の第３９世、金剛利隆氏の著書『創業１４００年』（ダイヤモンド社）にて、氏は、生き残るうえで大切な要素として、とくに２つ挙げています。１つは、 「確かな技術を持つ人材を育てる」 こと。これは、由緒ある社寺の建築・修復に携わることが本業であり、きわめて当然のことと思います。　 　もう１つは、 「後継者は、血縁以上に能力で選ぶ」 ことです。 血縁以上に、宮大工をはじめとする職人をまとめ上げる能力を重視すべき 、という教訓があるからです。 　また、３２世金剛喜定は、子供たちに遺言書（１６の教えから成る）を残しています。一言でいえば、 「何事にも動ぜず中庸の精神を保つ」 こと。 一見すると、「当たり前」かもしれないけれど、当たり前だからこそ生き残るための本質であり、金剛組の原点、経営の原点でもある と、氏は同著で述べています。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　

 　 創業１００年 を超えると、一般に「 長寿企業 」と呼ばれます。「 老舗企業 」という場合もあります。国内での長寿企業は、４万７６９社あります。（２０２２年時点）　この数は世界一です。ちなみに世界最古の企業は日本にあります。 大阪にある金剛組で、創業１４００年以上 と言われています。 　２０２２年に創業１００年を迎える企業の場合、１９２２年から２０２２年までの間に あらゆることに遭遇 したことは言うまでもありません。関東大震災、戦後の混乱、オイルショック、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災、コロナパンデミックなど、 あらゆる危機を乗り切っている ことになります。日本企業の平均年齢は３７.５年と言われていますが、「長寿企業」のすごさが実感できます。「勇気の原理」にもなります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　この「 長寿企業」から「つぶれない経営」の秘密を学ぶ ことは、昨今の厳しいビジネス環境を生き残るためにも必須であると考えます。　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 「ビジネスモデル」構築のためには、３つの「基本パターン」から１つ選択します。そしてビジネスモデルの「パターン要素」の「ヒト」（顧客）、「モノ」（商品・サービス）、「カネ」（価格と課金方法）のそれぞれの「バリエーション」に着目します。　 「ヒト」（顧客）：【顧客】❶個人向け、❷法人向け、❸地域・国etc.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「モノ」（商品・サービス）：【機能価値】❶新機能を付加、❷機能を削る、❸機能をアップ・ダウンするetc./【情報価値】❶感情、❷社会性、❸精神性（真善美）etc.　　　　　　　　　「カネ」：【価格】❶高額化/定額化、❷価格体系；固定/変動費化/成果報酬etc.　【課金システム】❶売り切り、❷レンタル/リース、❸サブスクリプションetc. 　以上の「バリエーション」から、イメージに合うものを選択し、すでに決定した「基本パターン」と統合することで、「 独自のビジネスモデル 」が構築できることになります。 　上述の要領で選択し構築すると、 ３つの「基本パターン」では、合計「６０４８」の組み合わせがあります。少なくともそれだけの「ビジネスモデル」が理屈上ある ことになります。 　当然ながらこれだけの数から自社にあった「ビジネスモデル」を選択することは容易ではありません。そこで前述の要領のように、まずはビジネスモデルの「基本パターン」を定めます。それから「パターン要素」ごとに順に「バリエーション」を検討し選択していく方法をお勧めしたいと思います。それなりに 納得できる独自のビジネスモデルが構築できる はずです。 「ビジネスモデル」についてさらに詳しくは、拙著『理念経営入門・第２巻』第３章をご参照ください。図解もありますので、より理解がすすむことと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

「ビジネスモデル」とは、「 顧客ニーズ（潜在ニーズも含む）に基づく価値を提供し、その対価として利益を得るための根本的な仕組み」 のことです。「ビジネスモデル」は他社との 差別化の武器 になる重要なものです。したがって、自社としても 独自性 のある「ビジネスモデル」を構築することは必須の課題となります。 　しかし世の中には溢れるばかりの「ビジネスモデル」があります。「自社組織にあったビジネスモデルをそこから選ぶ」のはいかにも生産的ではありません。それでは独自性もあまり発揮できないでしょう。 　そこで、モデルの構成要素である 「協力先」「組織（自社）」「顧客」の関係性 に着目することで、 ３つの「基本パターン」に分類 することができます。　以下の３つがあります。　　　　　　　 ❶ ものづくり型 ：協力先から部材を仕入れ、組織で加工し、顧客に「商品・サービス」を提供する。 商品やサービスが魅力的で優位性がある ことが必要。 ❷小売り型 ：商品をつくらず、仕入れて売るだけ。 顧客とつながりを持つ ことが必要。 ❸マッチング型 ：　不動産業、人材派遣業といった「仲介業」。 「情報提供者」（協力先）または顧客の少なくとも一方を抑えられる ことが必要。　　　　　　　　　　　　　　 最初のステップとしては、この３つのパターンのどれかを１つ選択しなければなりません。　そして次のステップとして、 「パターン要素」とその「バリエーション」の「組み合わせ」 を探究することで、「 唯一無二のビジネスモデル 」を構築することができます。　　　　　　　　　　（その２）に続きます。 　以上、詳しくは拙著『理念経営入門・第２巻』第３章をご参照ください。また、「ビジネスモデル」の入門書としては『ビジネスモデルの教科書』今枝昌宏（東洋経済新報社）をお勧めします。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　ビジョンの3点セットの1つ、｢経営課題｣の抽出方法について述べたいと思います。｢経営課題｣そのものは、 組織の存続にとって解決すべき重要課題 であり、とくに中小企業にとって 過不足無く抽出することは必須 です。小さな課題であっても放置していると、それが ｢衰退要因｣ となる可能性があるからです。（7月17日公開ブログ）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　｢解決すべき経営課題｣は、 ｢ありたい姿｣（ビジネスモデル）と｢現状の姿｣とのギャップ を詳細に分析し、もれなく抽出することで得られます。抽出した課題の中でもとくに本質的で重要なものを、私は ｢最重要課題｣ と呼んでいます。その場合はもちろん、組織としては最優先して取り組まなければなりません。 　組織を取り巻く環境は絶えず変化しています。なので、 組織として定期的に｢経営課題｣を見直すことは不可欠 です。場合によっては｢ありたい姿｣（ビジネスモデル）を見直すことも必要となります。欧米の企業、とくにスタートアップにおいては、頻繁（半年レベル）に｢ビジネスモデル｣の見直しをしているようです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

「 ビジョン」は、「経営目標」「ありたい姿」「経営課題」の3点セットで構成されます。（8月10日公開ブログ）　ここで「ありたい姿」（ たとえば３年後に「目指す姿」のこと です）は、「経営理念」の構成要素の１つ、 「使命」を短期的に見える化 したものであり、それが 「ビジネスモデル」 であると考えています。　　 「ビジネスモデル」とは、 「顧客ニーズ（潜在ニーズも含む）に基づく価値を提供し、その対価として利益を得るための根本的な仕組み」 のことです。「 ビジネス システム」（「バリューチェーン」と「サプライチェーン」から成る）と「 収益モデル 」（収益の上げ方、課金の仕方）とから合成された言葉が「ビジネスモデル」であると言われています。　　　　　　　　　　　　　　　　「ビジネスモデル」は、「協力先」「組織（会社）」「顧客」の「３つの要素」から構成され、それぞれの間で「もの」「情報」「お金」などのやり取りをします。　 　ここで大切なポイントは、 「経営目標」（売上げ・利益など）と「ありたい姿」（ビジネスモデル）とは強くリンクしている ということです。つまり 「ビジネスモデル」をベースにした「シミュレーション」をして、「経営目標」達成が可能である ことが重要です。 　｢ありたい姿｣「ビジネスモデル」について、詳しくは拙著『理念経営入門・第２巻』第３章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　

 　経営戦略の位置づけ、役割についてはすでに説明しました。（8月9日公開ブログ）　次に、「経営戦略」の 構造 について述べたいと思います。 　経営戦略の基本構造は、 「ビジョン」 と、ビジョン実現のための 「展開戦略」 とからなります。 「ビジョン」は組織で共有し目指すべき目標 となるものであり、 経営戦略の核 の部分になります。そういった意味で、「ビジョン」は 「中核戦略」 とも言われます。 　この「ビジョン」は、 「経営目標」 （売上げ・利益など）、 「ありたい姿」 （「目指す姿」のことです。「あるべき姿」とは異なります）、そして 「経営課題」 の3点より成ります。（この 「3点セット」 は私独自の考え方です）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「ビジョン」実現のためにあるのが「展開戦略」であると上述しましたが、より厳密に言えば、 「経営課題」（大小複数個ある）を実現するためにあるのが、個別の「展開戦略」 ということです。もちろん、この個別の「展開戦略」は、 階層に沿って「事業戦略」「機能別戦略」「個別戦略」などにブレークダウン されます。 以上「経営戦略」の構造の理解が進んだことと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　

 「経営戦略」は、「階層別戦略」（８月８日公開ブログ）の最上位にあります。「理念経営」において最も重要な戦略です。「経営戦略」は、「ビジョン」（ありたい姿）と、それを実現するための「展開戦略」とから成ります。ここで、 「理念経営体系」における「経営戦略」の位置づけ について述べます。　 「経営戦略」は何のためにあるのか、つまりその 「目的（Why）」は「経営理念」、とくにその構成要素である「あるべき姿」や「使命」を実現すること です。さらに、「経営戦略」を要素に分解して考えると、 「ビジョン」は「経営理念」実現のために達成すべき「課題（What）」 に該当します。また、 「展開戦略」は、「ビジョン」実現のための「方策（How）」 に該当します。　 　すなわち、　「理念経営体系」全体の視点で見ると、 「経営理念」と、「経営戦略」つまり「ビジョン」と「展開戦略」は、「目的（Why）‐課題（What）‐方策（How）」の因果関係の構造 になっているということです。　 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　会社の「組織機能」を 階層的に 捉えた場合、たとえば「全社」「事業部門」「機能部門」「担当部署」などと区分できます。「戦略」についても「組織機能」と対応させ、階層別に分類できます。「全社戦略」「事業戦略」「機能別戦略」「個別戦略」といった分類です。　 　たとえば「全社戦略」には、「経営理念」「経営戦略」などがあります。「事業戦略」には「事業基本戦略」「成長戦略」「競争戦略」など。「機能別戦略」として「人事戦略」「財務戦略」などが。「個別戦略」（「戦術」「方策」など）としては、「機能別戦略」の「生産戦略」をさらにブレークダウンした、「調達」「生産」「検査」などの戦略・戦術などがあります。「もちろん、これら全ての階層にある「戦略」は、「戦略の定義」を満たしていなければなりません。（→8月5日公開ブログ） 　ここで重要なポイントがあります。以上述べた 「全階層」の個々の「戦略」は、【目的（Why）ｰ何を（What）ｰどのように（How）】の因果関係の連鎖として繋がっている 、ということです。逆に繋がっていない、孤立した「戦略」の場合は、組織として十分には機能しないばかりか、むしろマイナスの影響をあたえるものとなるかも知れません。 　以上、さらに詳しくは、拙著『理念経営入門・第2巻』第1章・第2章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　

 「目的（Why）」により、「戦略」は「4つの基本型」に分類できます。これは私の独自の考え方です。戦略を立てる場合は、まずは、 適切な「目的設定」 が不可欠です。（8月6日公開ブログ）そのためにも、この「4つの基本型」は強力な武器となります。 4つの基本型とその「目的」を下記します。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶ 「改善型」 ： 具体的/定量的問題点の改善 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　→「売上予算が大幅未達成」「顧客クレームが多発する」などの「現場改善」に活用できます。　　 ❷ 「デザイン型」 ： 潜在的ニーズ解決による変革　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　→　顧客の潜在ニーズ解決により、「新製品・サービス」「新規ビジネスモデル」などの開発に有効です。一般に「デザイン思考」と呼ばれています。　 ❸ 「現状分析型」 ： 組織の環境適応/存続　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 →組織として、今後どのように生き延びるのか、といった戦略を立てるのに有効です。 ❹ 「妄想起点型」 ： 創 造的思考による変革 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 →先が見えない中での「基本構想構築」「未来ビジョン固め」などに有効です。 なお、上記「4つの基本型」には、❶→「高速PDCAサイクル」、❷→「5ゲン7カンループ」、❸→「SWOT分析」「クロスSWOT分析」、❹→「要件法①～③」といった効果的な手法（スキル）が埋め込まれています。 「4つの基本型」についてさらに詳しくは、拙著「理念経営入門第2巻」第2章をご参照ください。　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　　　　　　　　　　

　戦略について、すでに以下のように述べました。（8月3日公開ブログ）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　目的達成を意図する「基本方針」であり、 「目的（Why）ｰ何を（What）ｰどのように（How）」 の因果関係からなる ここでは、因果関係「❶目的・❷何を・❸どのように」について 「山登り」 のケースで、簡単に説明します。 ❶ 目的（Why） ：「目的」とは、「何をしたいのか」「どうしたいのか」という意味です。類似した言葉に「目標」があります。「目的」を さらに具体的・数値的に表現 するものです。「山登り」で言えば、「目的」は「山に登る」こと。「目標」は、「来年の夏は富士山に登る」といったことです。（「目標」も、この❶に含みます） ❷ 何を（What） ：そのために「何を」解決すべきか。解決すべき 「課題」 のことです。　　　　　　　　　　　 「目標」 と 「現状レベル・実態」 との 「ギャップ（へだたり）」 の「本質」や「真の問題点」、これが「課題」です。「山登り」で言えば、「体力を増強するためのトレーニングをする」「夏に休暇を確保する」などがあるでしょう。　 ❸ どのように（How） ：課題をどのように解決し、実行するか。解決の 「方向性」 とその 「方策」 （実行計画）が必要です。 ここで重要なポイントは、❶： 的確な「目的」と「目標」を設定 することです。これを間違えると、少なくとも成果は「ゼロ」です。　❷： 「ギャップの本質」 を捉えることです。直感的に分からない場合などは、「5回のなぜ？」が有効です。　昨今のようにビジネス環境が複雑であり、とくに中小企業の経営トップがこの目的判断を誤れば、取り返しのつかない事態となるでしょう。　　　　　　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

『 理念経営入門・全7巻シリーズ』では、「戦略の定義」について、以下のように説明しています。 戦略とは　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 目的達成を意図する「基本方針」であり、「目的・何を・どのように」の因果関係からなる 　ここで注意していただきたいことは、単に「目的・何を・どのように」の因果関係があるだけでは「戦略」とは言わないということです。前提として、そこには 「目的を何としても達成するんだ」という強い思い がなければなりません。 　そういった戦略を軸とした考え方を、私は 「戦略思考」 と言っています。日々の仕事で、 目的が不明確なまま 、単に「思いつき」や、「周りへの反応的・衝動的な行動」に終始している職場が結構多いのではないでしょうか。これでは、組織としていくら頑張っても、実りある成果を得ることは困難でしょう。組織として 「衰退の道」 を歩むことになります。 　「戦略思考」で日々の仕事に取り組むことは、組織存続のためにも必須の要件と思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

　中国古典『老子』にある「上善は水の如し」は有名で、ご存知の方も多いことでしょう。　　ここで、「上善」とは「人として目指すべき最善の境地」といった意味です。 　言うまでもなく、水は、人間はもちろん、全ての生物、地球環境といったあらゆるものにとっての生命線（ライフライン）です。それだけに役に立っている存在です。 それほど偉大な存在でありながら決して誇ったりしません 。 　それだけのポテンシャルがありながら、地表から湧き出たばかりの水は、「枯れ落ちた木の葉」を馬鹿にすることなく、ひたすら低いところへと流れていきます。水には、 「思いやり」 があり 「謙虚さ」 があると言えそうです。 　結論の1つとして、「徳あるリーダーのイメージ」として、 「毅然」 とした 「木鶏」（もくけい）の如く「平静心」を内に秘め、かつ「上善は水の如し」の「謙虚さ」「思いやりの心」を備えている状態 と言えるでしょう。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

　少しでもご参考になればと思い、私なりに抱く、目指すべき「徳ある」リーダーのイメージを紹介します。 　品格ある「内面の輝き」、パワフルな「感化力」、「存在感」があるもののイメージの象徴の1つとして、「木鶏」があります。「木鶏」とは、『荘子』という書籍に収められている、故事に由来する言葉です。「 木彫りの鶏 （とり）のように 全く動じない、闘鶏における最強の状態 をさす」という意味があるそうです。 　環境変化が激しい今日、経営トップとしては、存続を左右するような、大事で厳しい「決断」が多いと思われます。常に 「平静心で対応する覚悟」 が強く求められます。 　（詳しくは、拙著『理念経営入門・第1巻』第2章をご参照ください） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

　 どのように努力精進したら、徳が磨かれ身につけることができるのか 。その流れを以下シンプルに説明します。「徳を磨く（その２）近江商人と三方よし」（８月１日付ブログ）を参考にイメージされると理解が進むかと思います。 ❶ 「仁」 が 修行の道の原点 （利他の精神＝三方よしの精神）となります。 ❷ 「仁」をベース として、 「５つの徳目：礼・知・信・義・勇」 ※を 行じます 。 　※「礼」：「礼節」のことです。目上の人や優れた人に敬意を示すことです。 　　「知」：「知る」ことです。ものごとの本質を見抜き、道理がわかることです。 　　「信」：「信用」のことです。他の人々との間に「信頼関係」があることです。 　　「義」：「正義」のことです。「是非」「善悪」を分ける力となるものです。 　　「勇」：「勇気」のことです。ものごとを「恐れない」こと、「勇ましい」ことです。 ❸ 「仁」が「５つの徳目」を「縁」として「結晶化」したものが「徳」 となります。 　以上の「方法論」に従い、努力精進し「徳を積み重ねる」ことで「徳ある」リーダーを目指すことになります。 　さらに関心のある方は、拙著『理念経営入門・第１巻』第２章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

 「三方よし」の精神のベースには、少しでも儲けたいといった自分本位の欲望は最小限に抑え、一方、顧客や世間の人々の利益や豊かさ、幸福を強く願うという 「利他の精神」 があります。この「利他の精神」は、「徳」（「徳を磨く」その１：７月３１日公開ブログ）と強い親和性があります。 　「三方よし」の精神は、もともとは江戸時代を中心に商人として活躍した「近江商人」にルーツがあると言われています。このことを近江商人に可能ならしめた最大の要因は、以下の点にあると言われています。 　多くの近江商人を生み出した湖東地方（琵琶湖東岸に広がる地域）では、仏教（特に浄土真宗）が盛んであり、その 浄土思想が影響 していると分析されています。真宗では、浄土思想を信ずることで、 「極楽往生できることへの報恩行として、家業に精進する」 ということが説かれているようです。 　近江商人としての成功者（リーダー）は、 こういった背景の中で、努力精進し、「徳」を磨いていった 、と言えるでしょう。 「近江商人」についてさらに詳しくは、『近江商人学入門』末永國紀（サンライズ出版）が参考になるかと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/