「経営マインド」とは、 的確な判断、決断ができるための「日々の心構え」 です。４つ（①～④）ありますが、 それぞれ「理念経営の要件」とリンク しています。 　「理念経営の要件」を下記します。（詳しくは、拙著『理念経営入門・第１巻』第１章をご参照ください） 　【理念経営の要件】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑴「徳ある」リーダーの存在　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑵「経営理念」を軸とした経営　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑶着実な「成果」（三方よし）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑷「永続的」発展・繁栄 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 「経営指針」とは、 経営の「舵取り」をサポートする「羅針盤」 です。日々の「経営判断」や重要な「決断」が、ぶれずに的確に行われるためのパワフルな武器となります。理念経営の 「基本コンセプト」 と 「経営マインド」 から成る、私独自のものです。（「経営指針」についての詳細は、拙著『理念経営入門・第１巻』第３章をご参照ください） 　理念経営の 「基本コンセプト」 を下記します。（ここでの説明は割愛します。「経営マインド」については別途説明します）　 『組織が目指す、豊かで幸福な社会づくりのための「経営理念」を全員で共有し、活動し、成果を出し、皆が幸福になる。創造性あふれるカルチャーをつくり、永続的に発展・繁栄する』 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　次に「環境適応分析」です。「組織分析」で得られた「強味（S）」「弱み（W）」と「環境分析」で得られた「機会（O）」「脅威（T）」を交差（クロス）させます。ここでは単純化するために、「強味（S））「弱み（W）」「機会（O）」「脅威（T）」各々、１項目のみとします。 　まず「強味（S）」と「機会（O）」をクロスさせます。この場合は 「積極的攻勢」 のための戦略を策定できます。 　以下同様に、「弱み（W）」と「機会（O）」、「強味（T）」と「脅威（T）」、「弱み（W）」と「脅威（T）」とクロスさせます。順に、 「段階的推進」「差別化推進」「戦略的撤退」 のための戦略を策定できます。（詳しくは、拙著『理念経営入門・第２巻』第２章をご参照ください） 　以上で、組織の「環境適合・存続成長」するために必要な戦略を策定することができるのです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　まず「組織/環境分析」です。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 「組織分析」 では、組織の保有する「強味（S）」と「弱み（W）」を抽出します。この際、確認しておくべき「前提条件」があります。組織としての「基本方針」です。 「どのような目的達成を意図しているか」 ということです。なぜなら、この 「基本方針」により、「同じもの」でも「強味（S）」になりあるいは「弱み（W）」にもなる からです。 　次に 「環境分析」 です。組織の属する「業界」、その「隣接環境」や「グローバル環境」を調査分析して、組織にとっての「機会（O）」と「脅威（T）」を抽出します。この場合も、「組織分析」と同じ「基本方針」を前提にします。　　　　　　　　　　　　　　　　　　（詳しくは、拙著『理念経営入門・第２巻』第２章をご参照ください） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　組織としての「戦略」を策定するためには、①戦略策定の 「目的」 （何のために）、②「目的達成のために解決すべき 「課題」 （何を）、その「課題」解決のための具体的 「方策」 を決めなければなりません。（この考え方を 「実践的３段論法」 といいます。「戦略の基本構造」でもあります） 　私は、「戦略」をその 目的によって「４つの基本形」に分類 しています。 ❶改善型：具体的/定量的問題点の改善　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷デザイン型：潜在的ニーズ解決による変革　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸現状分析型：組織の環境適応/存続　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹妄想起点型：創造的思考による変革　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 今回の目的は、組織の 「環境適応・存続成長」 です。なので❸の「現状分析型」に該当します。「現状分析型」の場合、その「思考方法」は、あくまでも 「合理的・論理的」 であることが基本となります。　 （詳細については、拙著『理念経営入門・第２巻』第２章をご参照ください） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 　「ニッチ」とは「より小規模で特定化されたセグメント（区分）」のことです。「ニッチ」型戦略とは、一言で言えば 「競合他社との直接競合を回避し、棲み分けした特定市場に資源を集中し利益を着実に上げていく」 戦略です。 　売上げ規模を大きくすることよりも 利益率 を重視します。下手に欲を出し単に売上げ規模を大きくするだけでは、他社の参入を回避できず戦略は失敗すると言われています。 　「ニッチ」型戦略には種々のものがあります。 「参入障壁」を高める２つの要素 、 「質的限定」 （事業に必要な経営資源が非常に特殊）、 「量的限定」 （市場規模が小さすぎて採算が取れない）の２軸で分類できます。具体的な個々戦略についての説明はここでは割愛します。（詳細については『競争しない競争戦略』山田英夫（日本経済新聞出版）をご参照ください）  孫子の兵法、「闘わずして勝つ」でもあり、理念経営として是非お勧めしたい戦略の１つです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　    

 V字回復の段階で形成された「統制型マネジメント体制」や「黙従型カルチャー」からの脱却のための「３つの組織」実現について述べてきました。そして、いよいよ 成長戦略展開の段階 に入ります。　 　 つぶれない経営からの発展・繁栄を目指す 以上、どんな厳しい経営環境下でもサバイバルし、着実に成長できる戦略でなければなりません。そういった意味で、「 筋肉質経営」をベースとする手堅い成長戦略 として以下の2つを取り上げたいと考えます。（基本的には中小企業を念頭に置いています） ⓵「ニッチ型」戦略 ②「唯一無二」型戦略（オンリーワン戦略） ※②「唯一無二」型戦略（オンリーワン戦略）については、８月１８日公開ブログをご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　3つ目の組織として「自走する組織」があります。「自走する組織」とは、「社員の幸福を願い、 自発的に動き、助け合う ことのできる組織」のことです。「心理的安全性」と「自己統治型」カルチャーが「学習する組織」の土台であったように、「自走する組織」においても必須の前提となります。ここでは、違いに着目し主なポイントのみを述べます。３点あります。 ①トップやリーダーに集中している「権限」を、社員の能力に応じて「委譲」します。 ②仕事に対する 「やる気」が心の奥底から湧き上がってくる（内発的） ことが重要です。そのためには、 「３つの心理的欲求」 が満たされることが条件となります。　　　　　　　　❶ 自律性 ：自分自身の行動は自分で選択したい。（特に重要）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷ 関係性 ：周囲の人と助け合いたい。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸ 有能感 ：適切な課題に挑戦し、達成感を味わいたい。 ③「エンゲージメント」の増強が必要です。「エンゲージメント」とは「組織への貢献意欲」のことです。日本企業の社員のエンゲージメントは、先進国中最下位であり、世界平均を下回ると言われています。 「リモートワーク」が増加している中、今後特に重要 です。 　必要とされるリーダーは、支援型（サーバント型）、分担型（シェアド型）のリーダーです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　２つ目の組織として「共感する組織」があります。「共感する組織」とは、「社会の幸福を願い、持続する繁栄を 分かち合う ことのできる組織」のことです。「心理的安全性」と「自己統治型」カルチャーが「学習する組織」の土台であったように、「共感する組織」においても必須の前提となります。ここでは、違いに着目し主なポイントのみを述べます。ちなみに、「共感」とは相手の「思い」（暗黙知）の共有化のことです。 　以下３つのポイントがあります。 ①理念の構築：パーパス（存在意義）、ビジョン（あるべき姿）/ミッション（使命）/バリュー（共通の価値観）などを構築します。 ②理念の意味の理解・納得が必須となります。 ③意味の共有化/共感化を目指します。 全員が共有化/共感化できたなら、その 共感の輪 を、社内から顧客/社会に拡げることが求められます。 　構築に際し必要なリーダーは、「信頼型」です。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

「学習する組織」の提唱者であり、世界的権威でもあるMITのピーター・M・センゲは、「学習する組織」の「３つの柱」と「５つの要件」を示しています。いずれも 組織としての学習能力の本質に迫るもの だと思います。 １：志 ⓵自己マスタリー（学習に対するコミットメント） ②メンタルモデル（「学習」と「脱学習」を継続しつづける姿勢。「脱学習」とは、今までに学んだ知識や既存の常識を意識的に捨て去り、ゼロベースから新しく学び直すこと） ２：共創 ③ビジョンの共有化 ④チーム学習（異質性を受け入れ学び合う姿勢） ３：複雑系 ⑤システム思考（学習を通じて「異質性」を受け入れ、組織と組織を取り巻く「システム全体の成長」を牽引していく、という考え方） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 　「統制型のカルチャー」から「自己統治型のカルチャー」への変容が完了したら、「学習する組織の土台づくり」が完了します。 　「学習する組織」とは、「顧客の幸福を願い、常に学習しつづけて新しい価値を生み出すことのできる組織」のことです。 自己統治型のカルチャーからさらに創造性あるカルチャーへの変容 が不可欠です。 　職場におけるカルチャーは、 日々の業務活動の中でどう活動するか、その蓄積で決まってきます 。その職場の「組織・しくみ」の在り方、つまり業務の「基本方針」と「業務に対する日々の取り組み姿勢」の影響を受けて形成されるのです。創造性あるカルチャー、学習する組織を目指すならば、そういった 「学習する組織の要件」 、つまり組織の「基本方針」や「取り組み姿勢」の明確化が必須となります。 　構築に際し必要なリーダーは、「信頼型」（オーセンティック）リーダー/「変革型」リーダーなどです。（リーダー/リーダーシップについての詳細は、拙著『理念経営全７巻シリーズ第３巻』第３章をご参照ください） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　

 「統制型マネジメント」から脱却するためには、「 全社 一丸」（ 命令/指示 ）に変わり、「 全員 一丸経営」（ 自発性 重視）のコンセプト導入が不可欠です。 　そのためには、①「人間性尊重」、②「対話重視」、③「相互の信頼関係」（上下左右）の３点が基本要件となります。そして 信頼関係が醸成されて初めて「心理的安全性」が確立 されます。「心理的安全性」が確立されていることを前提に、徐々に個人への 「権限移譲」 がなされることで、やがて「自発性」や「自律性」が芽生えて来ます。 　 自律的にやるべきことを決め、個人間で率直に話し合い、互いに信頼しあい、助け合うことができる ようになります。「黙従型のカルチャー」から「自己統治型のカルチャー」へ変容することができるのです。 　この「自己統治型カルチャー」への変容は、そう簡単なことではありません。詳細には、拙著「全７巻シリーズ第３巻」「全７巻シリーズ第７巻」第２章などをご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  Ⅴ字回復の段階 を経て経常利益が黒字化し、経営が健全化します。そして 「成長戦略」の段階 に入ります。しかしここで、重要なポイントがあります。「Ⅴ字回復」の段階では、倒産のリスクを回避するため、少しでも早期に利益を出し、経営を健全化することが最重要課題となります。組織として 早急かつ効果的に 成果を出さなければなりません。 経営トップの強いリーダーシップのもと、「全社一丸」となる ことが必須です。（「全員一丸」とは異なります）　なので、V字回復し経営健全化を成就するまでは、どうしても命令・指示が主体の 「統制型マネジメント」が基本 となるでしょう。 「統制する組織」では、①全社一丸（命令/指示）、②成果主義、③効率重視、が基本となります。「リーダーシップの型」としては、「取引型（アメとムチ）」や「先導型/牽引型）」のリーダーシップとなります。そういった組織では、黙って従う 「黙従型カルチャー」 が形成されるでしょう。中には 「やらされ感」 を持つ人もいるかも知れません。当然ながら「 心理的安全性」 （周りに気遣いなく意見が言える）や 「信頼関係」「自発性」 などは不十分な状態にあると思います。 　したがって、「成長戦略」の段階に入るには、まずは 「統制型マネジメント体制」や「黙従型カルチャー」からの脱却 が大前提となります。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　長寿企業とは１００年以上存続しいる企業のことを指します。過去１００年間には、 経済不況、自然災害、パンデミックなど数多くの災害の中を生き延びていることになります。そういった意味では、まさに長寿企業は、レジリエンス力（復元力）が高いと言えるでしょう。 　長寿企業の共通点として、以下の８点を紹介しました。（８月１７日公開ブログ「長寿企業から学ぶ」を参照） ❶ 実力主義 ：後継者は、血縁以上に「能力」で選ぶ。 ❷ 失敗への寛容さ ：チャレンジした結果が失敗ならば、むしろ前向きに評価する。 ❸財テクの禁止 ：財テクに手を出して良いことは１つもない。 ❹ 本業重視 ：コアとなる技術・ノウハウを磨き続ける。そして応用する。 ❺ 経営理念が浸透 ：「三方よし」「勤・倹・譲」などの精神。 ➏ 従業員重視 ：「従業員やその家族」を大切にする。 ❼ 顧客重視 ：「顧客のニーズ」に積極的に取り組む。 ❽ 地域重視 ：「地域に密着」し、「信頼関係」を構築。 　上述の各項目は、「理念経営・全員一丸経営」の要件を含み、かつ「ビジネス・レジリエンス・マネジメント・プロセス」（BRMP）との整合性が非常に高い。長寿企業は、基本的に 「つぶれない会社」要件を満足 していると言えます。リスクマネジメント（RM）による経営に生かさない手はありません。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　組織が経営危機に陥らないようにするためには、「ビジネス・レジリエンス・マネジメント・プロセス」（BRMP）の考え方が日頃より実践されていなければなりません。（「BRMP」については、９月１５日公開ブログをご参照ください） 　「リスクマネジメント」（RM）による経営では「BRMP」は確かに必要不可欠ですが、 「全員一丸経営」の考え方が組織に浸透していること がその前提条件となります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　なぜならば、危機発生時においても、 社員からの「信頼獲得」や社員の「安心感の持ちよう」 に対して強い「影響力・感化力・存在感」を発揮することができるからです。経営トップはそのことをしっかりと肝に銘じておくことが問われます。（「全員一丸経営」についての詳細は、拙著「全７巻シリーズ・第３巻」第２章をご参照ください） ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 経営者や社員のレジリエンス力を起点として、企業組織としてのレジリエンス力を向上させるための要点を、マネジメントプロセスに沿って整理したものが「ビジネス・レジリエンス・マネジメント・プロセス」です。以下「BRMP」と呼びます。 　以下の 「４つのプロセス」 に沿って重要ポイントを整理しています。（詳しくは、『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください） Step１　レジリエンス土壌の分析 ：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営者の復元にかける気概・熱い思い、経営者の現実的な楽観性、経営者の社員への気遣い、経営者の精神性・倫理観、自利よりも利他、経営理念の再確認など。 Step２　レジリエンス力の評価 ：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　社会に役立つ商品、企業ビジョンと商品の連動、経営理念に合う人材、会社の強みの共有、リスクを想定したリソースと有効性など。 Step３　レジリエンス手段の実行 ：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　経営者の率先垂範・新たな視点で新たな気づき、利害関係者とのつながり、社員への権限委譲、代替的なチャンネル（サプライチェーン）の構築、リスクマネジメント手段の効果的組合わせなど。 Step４　レジリエンス情報の共有 ：企業ビジョン・強みの情報共有、社員の成長のための研修・情報共有、地域の人との情報共有、地域の社会的リスクの情報共有、同業他社との情報共有など。 BRMPの要点が、自社組織として備わっているのか、備わっていない場合はどう改善すればよいのかを知るための強力なツールとして活用することをお勧めしたいと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　災害や経営危機などの「リスクの大きさ」は、その「発生率」と「影響度」の積で示されます。そして、同じ経営危機（倒産のリスク）が発生しても、その「影響度」を少しでも下げるための努力は必要不可欠です。 最終的に「会社」が被る「経済的損失＝損失金額」を最小にする力 のことを 「レジリエンス力（復元力）」 と言います。 　災害や経営破綻などの多発する今日、この「レジリエンス力」の必要性が叫ばれるようになりました。以下の３点がその主な理由です。（詳しくは、『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください） ①経営リスクの視点：経営破綻リスクの多さ ②経営リスクの視点：社員のストレスマネジメント ③自然災害リスクの視点：個人、地域、企業、国にとってのレジリエンス 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　  

　「レジリエンス」とは、元々は「圧縮された後、元の形や場所に戻る力」の意味であると言われています。一言で言えば「復元力」のことです。最近の辞典では、「回復力、立ち直る力、跳ね返り、弾力」、あるいは 「困難な状況に耐えうるあるいは早期に回復する能力」 といった意味が示されています。 　『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）の筆者は、 「レジリエンスを単に逆境に耐えうる精神的な強さのみを強調するものではなく、逆境に陥っても、ビジョンを持ち続け、世のため人のために貢献しつつ、経済的・心理的に回復し、持続的成長力に結びつける力」 と言及しています。 　上述の書籍の考え方、また「レジリエンスの定義」は、「理念経営の考え方」と非常に整合性があり、私もこの定義をベースにしたいと考えています。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　 リスクの大きさが どのくらいのレベルになりそうかを計測 するための基本的な方法があります。 　リスクの「発生確率」とリスクがもたらす「影響の大きさ」（「強度」といいます）を把握し、この２つの要素を掛け合わせることにより、「リスクの大きさ」を求めることができます。 　　　　　　 「リスクの大きさ」＝「発生確率」×「影響の大きさ」 　　ここでのポイントは、「リスクの大きさ」が同じでも、リスクとしては様々なケースがあるということです。例えば、発生確率が低くても、一旦、リスクが発生すると影響（強度）が強く表れるれるリスク（地震や津波、火災など、被る損害額が大きい）があります。その逆もあります。 　この考え方は、災害のみならず、経営におけるリスクを検討する場合にも適用できます。リスクによる損失の程度に応じて、優先順位を決め確実に対策しなければなりません。対策とは、具体的には、知恵を出し「発生確率」を下げたり、「影響の大きさ」を小さくすることにより、「リスクの大きさ」を小さくし、少しでも損失を小さくすることです。 　さらに詳しくは、『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）第１章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  「逆境の源」 となるものを 「リスク」 と言います。それらの「リスク」をいかにマネジメントするか、つまり 会社が逆境に陥る「背景や原因」 （リスク）に対して適切に対応し、 未然に防止 することを 「リスクマネジメント」 と呼びます。 　昨今、ビジネスや政治・経済などの環境の不透明さが日々増大しています。さらには地震や津波などの自然災害、あるいはコロナパンデミックなどのトラブルがいつまた発生するかわからない状況下にあります。 　事業の再生・継続性、発展繁栄のためにも、 リスクマネジメントの重要性が益々高まっています 。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　改善活動などの「場」では、コミュニケーション（対話や実践）を通じて 「場の相互作用」 が起きます。その結果として今までにない「発想」や「アイデア」を得ることができます。つまり 「知識創造サイクル が回る」ということです。（ちなみに、「知識創造サイクル」とは私が命名しました） 　このサイクルは、「知識創造理論」の世界的権威であり、『知識創造企業』（東洋経済新報社）などの著者でもある野中郁次郎氏により開発されたものです。組織的にこのサイクルを回すことで、種々のイノベーションを興すことが可能となります。 　詳細については上述の書籍、または拙著『理念経営入門・第３巻』第３章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

メンバーが「改善活動の場」などにに積極的に参加するようになる ための要件として、以下の３点があります。それぞれ「場のマネジメントの要件」（９月８日公開ブログ）の①②③とリンクしています。 ① 方針共有 ：メンバーは、基本方針に「共感」し「共有」ができる。→経営担当者やリーダーに、経営理念などの「方針成就」に対する強い「使命感」がある。 ② 相互信頼 ：メンバーは、お互いに「信頼」し理解し合える。→上下及び左右の人間関係の中で、お互いに思いやり、尊重し合うことができる。 ③ 自発性 ：メンバーは、「自発的」に自分の考えで、あるいはお互いに助け合うことで問題処理ができる。→権限移譲により一定の裁量権が与えられ、自由に活動できる。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　 リーダーが「場のマネジメント」をする際の、必須の要件は何でしょうか。私は以下の３点が必須であると思います。 ① 使命感（方針成就） ：リーダーに、「経営理念」や「ビジョン」「戦略」などの「方針成就」に対する 強い「使命感」 がある。 ② 利他の精神（人間性尊重） ：上下及び左右の人間関係の中で、 お互いに思いやり、尊重し合う ことができる。 ③ 自由（権限移譲） ：権限移譲により 一定の裁量権 が与えられ 自由に（自発的に）活動ができる 。 　３つの中でも、②が最も大切であると考えます。「利他の精神」（人間性尊重）は経営理念の核となるものです。リーダーが 身をもって日々実践 することで、 メンバーからの信頼を得る ことができ、やがて、メンバー間でも 相互信頼 が生まれるようになるからです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  「理念経営」における活動の「場」の「目的」は、 理念経営の「活動の要件」を実現 することです。「要件」として以下の３つがあります。 ❶組織「全員が一丸」となって「成果」を出す　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷仕事能力（技術）と人間力（精神）を共に高め、「成長」する　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸働きがいあふれる職場をつくる 　さらに大事なことは、そのための「前提」があることです。 「全員一丸経営」のコンセプトの実現 です。コンセプトは、以下の「基本の３本柱」とそれらを支える「コミュニケーション」からなります。 ❶目標の共有化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷全員参加　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸継続的改善。 　なお、「全員一丸経営」のコンセプトについての詳細は、拙著『理念経営入門・第３巻』第２章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　「場」とは、コミュニケーションを通じた「相互作用」を可能とする心理的・物理的スペースのことです。（9月5日公開ブログ） 　「場」の主な効用として以下の3つがあると考えています。 ①「相互作用」により、「相手の立場に立って物事を見る」ことができるようになる。 ②見方が変わるので、新たな意味（価値）を見出し、今までにない「発想」や「アイデア」を得ることができる。 ③同じ「スペース」であっても、そこに集う人々の関係性や相互作用により共有される状況が変わるので、次々と新たな「発想」や「アイデア」を得ることができ。 　以上3つの効用があります。要は、 「場」を適切にマネジメントする ことにより、 尽きることのない「発想」や「アイデア」が得られる ということです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　5S改善活動、生産性向上活動、VE活動など、種々の目的を持った「組織活動」があります。それらの活動は、それぞれ組織での特定の 「場」 でなされ、 目的に対する成果（価値） を生み出します。組織にとって、この 「場」をより効果的にマネジメントする ことは、極めて重要なことです。 　そもそも「場」とは何なのでしょうか？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「場」の定義を下記します。 　◆「場」の定義： コミュニケーション（対話や実践）を通じた「相互作用」を可能とする心理的・物理的「スペース」 　　ここで、「実践」とは、「対話」以外の「相互作用」、例えば「座学」や「実地指導」（OJT）などを指します。 　また、「物理的スペース（空間）」とは会議室や休憩所、実験室・作業場など、現実の場所のことです。他方、「心理的スペース」は、頭の中に構築される「思いや感情の世界」といった、目には見えない（仮想空間）と言えるものです。 　以上の定義で、「場」に対する理解が多少進んだことと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　 VE活動とは、 顧客が求める必要な「機能」を最小の「コスト」で提供する ことです。「顧客が支払った費用の大きさ（コスト＝Cost）」に対する、「得られた効用の大きさ（機能＝Function）」の 比率 、すなわち 「満足の度合い（価値＝Value）」を最大化 するための活動です。 　具体的な活動としては、まず製品・資材・サービスの「コスト」と「機能」を研究します。図面や仕様書の基本スペックを変更（「機能」をレベルアップ）します。一方、製造方法の改善・発注先の変更などを行い、コストを低減します。一般に活動内容が多岐にわたるため 組織的な活動 が不可欠となります。 　ちなみに、トヨタ自動車では、このVE活動（ 新車開発 とセットで行う）により、自動車事業本体の利益のおよそ８割を占めている、と言われています。中小企業でも、まずは 既存製品 のVE（この場合は VA と言います）でしっかり利益を出すことをお勧めしたいと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　「もの造り」のための「生産ライン」では、ライン先頭からいくつかの「工程」（プロセス）を経て、製品として完成します。 「各工程で１つ加工するのに要する時間」を「タクトタイム」 と言います。 　 「リードタイム」 とは、ある工程で、 ものの加工が始まり、次工程に引き取られるまでの時間 のことです。通常のラインでは、加工後に仕掛品（半製品）在庫として何個かの在庫が滞留します。たとえば、タクトタイムを１分とします。加工後（次工程までに）に在庫が１２個あるとします。在庫としての滞留時間は１２分となります。この工程の「リードタイム」は、 「加工時間：１分」＋「滞留時間：１２分」、つまり１３分 となります。 　生産ラインが １０工程 で構成されているとします。生産ライン全体のリードタイム（先頭から最終工程で製品として完成されるまでの時間）は、 各行程の「加工時間＋在庫滞留時間」を総計 （１０工程分）することで得られます。それを 「トータルリードタイム」 と言います。この加工時間には、設備故障による停止時間も加算されます。 　つまり 「トータルリードタイム短縮活動」 の目的・効果は、ライン内にある 在庫の削減 （キャッシュフロー増加）、 設備故障の低減 。また所定の時間内に生産される個数が増加するので、 生産性が向上 します。（その分製造コストが低減）　さらには、 競合メーカーより速く顧客に納入 できるので、競争優位性を高めることができます。 　 「トータルリードタイム短縮の考え方」 は、企画、製品開発・設計業務、営業活動、管理業務など、 組織のあらゆる業務に活用 できます。その効果は絶大であると思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　

　生産性とは、「経営資源の投入量（インプット）に対する成果物（アウトプット）の比率」のことを言います。この比率を高める活動のことを「生産性向上活動」と言います。 　例えば、メーカーでは、以下が「主な取り組み課題」となります。 ❶ 不良率の低減 ：成果物の「留まり」を向上することです。 「５回のなぜ？」 により真の原因を把握して、不良の 「再発防止」 をしなければなりません。 ❷ 設備稼働率の向上 ：設備を適切に「メンテナンス」（保全活動）をすることにより、故障時間を低減して 正常に生産できる時間を増やす ことです。 ❸ 作業効率の向上 ：とくに 労働集約的 な職場では、種々の手法（IEやITなど）を活用することで、作業効率を向上させることが不可欠です。 　今後は、多くの組織において、特に ❸が重要課題 になると思います。 求人難で働き手を確保することすら大変な時代 になっています。IEやＩＴ活用による作業効率の向上は必須の課題と言えるでしょう。中小企業でも、ロボット活用が当たり前の時代になるかも知れません。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  「5Ｓ改善活動」とは私の「造語」であり、「5S」（環境整備）と「改善活動」から成ります。詳細については、拙著『理念経営入門・第4巻』第3章をご参照ください。 　以下の3つのステップがあります。 ①スッキリした職場 ：5Sにより、 職場の状態 （モノ・設備・仕事など）を整え、スッキリした職場にします。いわゆる「5S」です。（3S、2Sという場合もあります）　 　このレベルで良しとしている会社も多いことと思います。職場がきれいになりスッキリしますので、顧客が事務所や工場に見学に来る際には、 ショーウインドウ化し、営業効果を発揮 するなどの効果があるからです。ただ、 「5S改善活動」の主たる目的は「改善」 にあります。そこで次のステップ②③があります。 ②問題点の見える化 ： 職場の状態が、「正常」か「異常」かが、誰でもすぐに分かるようにすること です。たとえば、事務所のゴミ箱の位置を、テープで印を付けることで固定（正常の位置）します。誰かが移動して放置しておけば、他の人がそのこと、つまり「ゴミ箱の位置が異常」であることに気づきます。 ③改善する ：上述②の例では、誰かがゴミ箱を本来の位置にもどさず放置していた 原因 は、「 位置が指定されていることに気づかなかった 」だけかも知れません。その場合の改善策としては、 もう少し目立つようにテープの色を変える 、あるいは、 ルールとして周知徹底 するなどが考えられます。要は、「見える化」により気づいた「問題点」とその「原因」（真の原因や本質）を把握して、処置・対策することが「改善」です。 　とくに生産現場では、 多くのムダ（付加価値を生まないモノや作業など） があります。「 7つのムダ 」とも言われています。（ここでの説明は割愛します）　現場は宝の山です。この「5S改善活動」により、多くのムダを削減することで原価を低減し、利益を出すことが可能となるのです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/