「徳あるリーダー」とは、「自分の利益、豊かさ、幸福を考える以上に、他人や社会の利益、豊かさ、幸福を考える人」のことであると、既に述べました。（7月21日付ブログ） 　それでは、そもそも 「徳」とは一体何 なのでしょうか？　私は以下のように定義しています。 　 その人の持つ「内面の輝き＝オーラ」であり、「感化力」であり、その人の持つ「強味」である 、と。 　その理由について、ここでは簡単にポイントのみご説明します。 　一般に、徳を磨き続ける中で、 「内面の輝き＝オーラ」 が生じ、徐々にその輝きが増していきます。それに伴い、人々への 「感化力」 が強くなります。「感化力」とは、 周りの人々に良き影響を与える力 ですので、 仕事の成果がより出るようになる のです。 　つまり 感化力が仕事をする のです。結果として、 その人の持つ「徳」が、その人の「強味」である と言えるのです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

　理念経営担当者の要件（その３ー❷）のつづきです。「４つの要件」の最後です。 ④後継者の育成者 ：組織の「永続的」発展・繁栄のためには、「徳あるリーダー」自ら、後継者としてふさわしい 候補を選択 し、次期の経営担当者として 育成 しなければなりません。 ❶ 候補を選択する ：選択する際の判断基準としては、以上の述べてきた「理念経営の担当者」の要件、①から③を満足することです。とくに、③の「基本能力」が必須であると思います。 ❷ 育成する能力 ：まずは、「育成者」自身が、「徳あるリーダー」であり、かつ「理念経営担当者」の要件を満足していることは言うまでもありません。育成に関する過去の体験から、私としては、「厳しさ」と「思いやり」の両面が必要と思います。 以上、「後継者の育成者」の要件として、 基本的な考え方 を述べました。さらに関心のある方は拙著『理念経営入門・第７巻』第３章にて詳しく述べていますので、是非ご参照ください。とくに 中小のオーナー企業の経営担当者には、『後継者が育つよき経営者の役割』吉川孝（中西出版）はより現実的で分かりやすいのでお勧め です。 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 理念経営担当者の要件（その３－❶）のつづきです。 ③人々を束ねる「統括者」であり「事業の推進者」 ：組織として着実な成果を出すためには、組織内部の人々を束ね、統括しなければなりません。そのためには、❶基本能力と❷新規事業構築・拡大能力が不可欠です。今回は❷ 新規事業構築・拡大能力 についてです。 　経営環境は日々激しく変化しています。事業にはライフサイクル、つまり寿命があります。しかも、環境変化は益々激しくなる一方なので、事業の寿命も短くなっています。　　　　　　　　 　組織存続のためには、常に新規事業を構築し、拡大していかなければなりません。そのためには以下の３つの能力が必要と考えています。 ●創造力（点）：「現実には存在しないものを新たに生み出す」力、つまり「創造力」が必要です。具体的には、「新たなアイデア』を出し、「新構想づくり」までをする能力です。「クリエーター」の仕事でもあります。「新規事業構築・拡大」の流れといった視点で見れば、「点」と言えるでしょう。 ●進化力（線）：新たにつくられた「構想」を、「新ビジネスモデル」まで進化させ、興していく能力です。旧いものを「刷新」しながら「新たな事業」を構築します。まさに、「イノベーター」の仕事でもあります。「新規事業構築・拡大」の流れといった視点で見れば、「線」と言えるでしょう。 ●拡大力（面）：新規のビジネスモデルに対して、新規事業としてのマネジメント体制を整え（経営モデルづくり）、さらに事業として大きく拡大させていく能力です。「ビジネスリーダー」の仕事と言えるでしょう。「新規事業構築・拡大」の流れといった視点で見れば、「面」と言えるでしょう。 なお、「新規事業構築・拡大」に関心がある方は、拙著『理念経営入門・第５巻』に詳しいのでそちらをご参照ください。 （その４）につづく　　 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　

 理念経営担当者の要件（その２）のつづきです。「４つの要件」の３番目の❶です。 ③人々を束ねる「統括者」であり「事業の推進者」 ：組織として着実な成果を出すためには、組織内部の人々を束ね、統括しなければなりません。そのためには、❶ 基本能力 と❷ 新規事業構築・拡大能力 が不可欠です。今回は❶ 基本能力 についてです。 　日々の「基本業務」のマネジメントにおいて、私は以下の３つの「基本能力」が必要であると考えています。 ● パワフル（エネルギッシュ）であること ：　環境変化が激しく先の見通しが効きにくい昨今においては、組織の人々をけん引していくためのパワーや情熱は不可欠です。 ● 決断力があること ：　環境変化が激しく、日常的に組織の存続にかかわる問題が発生するでしょう。ここぞという時に決断ができず、先延ばしばかりしているようでは、組織に未来はない、と断言できます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ● 情（思いやり）と理（論理）のバランス力 ：「経営は論理である」とよく言われます。これは、重大な経営的決断をする場合には、その前提として、 徹底した「論理」 が大切であることを強調したものと思います。徹底した「論理」により、 自分自身が「納得」し、「責任をとる覚悟」ができる からです。 　しかし、ここで頭の切り替えが必要なのは、 「人は決して理だけでは動かない。感情や心理で動く」 ということが常であるからです。名経営者はそこをよく知っているようです。 　人々を束ね、気持ちよく動いてもらうためには、「情」と「理」のバランス力をつけることが必要と思われます。 （その３ー❷）につづく　　 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　

 理念経営担当者の要件（その１）のつづきです。「４つの要件」の２番目です。 ②経営理念（パーパスを含む）の「策定者」であり「伝道者」 ：「経営理念」は、言わば 経営トップの「志」であり、「生きざま」 のようなものです。ただし、その根底には 「三方よし」といった精神 がなければなりません。そして組織全員で仕事を分担し進めるためには、明文化し 組織全員で共有 すべきものです。　 　組織の「代表者」であり、「責任者」である経営トップは、当然ながら 自らの熱い「思い」 を整理し、具体的に「策定」しなければなりません。そして、 率先垂範して 、組織の人々にその「思い」を伝える「伝道者」とならなければなりません。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （その３ー❶）につづく　　 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　

　理念経営担当者は、既述の「理念経営の４つの要件」（7月21日付）を 自らの使命 とし、かつ 「理念経営の重要課題」 （下記⑴～⑷） 成就に対して、 責任をもって 取り組まなければなりません。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑴「徳ある」リーダーを目指す。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑵経営理念/ビジョン（目標）/展開戦略を策定する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑶「成果を着実に出す」（三方よし）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑷「永続的」発展・繁栄（ゴーイングコンサーン）　　 　そのために 必要な「人間力」と「仕事能力」 を整理したものが、 「理念経営担当者の要件」 です。「理念経営担当者の要件」は４つあります。以下順に、４回に分けポイントのみ説明します。　 ①組織の「代表者」であり「責任者」 ：　経営トップは、 その組織を代表するただ一人の人間 として、外部に向かっての「代表者」の役割を果たさなければなりません。また 組織経営の全てに対して の「責任者」でもあります。詳しい説明は割愛します。 （その２）につづく　　 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　組織の存在意義（パーパス）を明確にして「従業員」が「目標」として「共有」し、日々活動することで、 「存在意義（パーパス）」を核とする「カルチャー」 が組織に広がります。その結果、「従業員（組織）」と「顧客」、あるいは「社会」との間で 「共感の輪」 が広がります。つまり、「共感の輪」を通じて、 「組織」「顧客」「社会」の間の「結びつき」を強くする ことができるのです。これが 「ブランディング」 です。 　我が国企業は、海外諸国の企業に比較して「ブランディング力」が弱く、それが「競争力」を失う主な原因の１つとなっているようです。 「ブランディング力」を強化するためには、必ずしも大企業のように「メディアを通じた大規模な広告」に頼らなくても、少ない費用でも工夫次第で十分可能と思います。「中小企業」とくに「小規模企業」にとって、低成長下の閉そく感を脱却するための主要なツールとなるでしょう。 （『中小企業白書を読む（2022年対応版）』安田武彦監修（同友館）、『これからのデザイン経営』永井一史（株：クロスメディア・パブリシング）などが参考になるかと思います）

「 経営理念」の構成要素として、「基本理念」「あるべき姿」「使命」「経営指針」「活動指針」の５つがあります。（詳しくは拙著『全７巻シリーズ第１巻』第３章をご参照ください） 　ここでは 「あるべき姿」 に着目します。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「あるべき姿」とは、 組織として目指すべき「理想像」のことであり、「北極星」のようなもの です。従来では、「あるべき姿」とは、創業者や組織としての 「志」 を示すものが典型であると思います。しいて言えば、 組織起点 であり、顧客や社会の立場から構築されていないのが一般的と思います。 　しかし、価値観の多様化する昨今では、従業員からは、「 自分のやっている仕事がどんなふうに社会の役に立っているのかを実感したい 」というニーズがあります。（７月２２日付ブログ）　また、顧客や社会からも、その 企業がどういう良いことをしているのかを知りたい というニーズもあります。（同上ブログ） 　したがって、従来型の組織起点の「あるべき姿」では、従業員や顧客・社会からのニーズには応えることが難しいと思います。私の提唱するする「理念経営」での「あるべき姿」は、 「従業員よし、顧客よし、社会よし」の三方よしの精神がベース にあります。また、 「社会的課題解決」 を「中核」として含むことを基本としています。なので、従来のような単なる組織起点の「あるべき姿」とは異なり、 「会社」「顧客」「社会」の中間位置に立脚してつくられている ことになります。したがって、 三方からのニーズに答え、共感の得られる「あるべき姿」＝「存在意義（パーパス）」となる ことができるのです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

　いままでは、儲けていれば企業としては生き残ることができていました。しかし今では、 本当にその会社は「お客様にはもちろん、社会や環境にとってもいいこと」をしているのか が問われています。極論を言えば 「いいことをしていない会社なら、社会には必要ない」 と言われる時代になっています。 　 さまざまな場面で経営者には「理念経営」が要請されている 、ということです。 　『理念経営2.0』佐宗邦威（ダイヤモンド社）の中で、著者は、「理念経営」へのニーズとして「 ４つ の文脈」があることを述べています。（以下、上述書籍より引用。若干補足修正しました） ⑴ 従業員 から：自分のやっている仕事がどんなふうに 社会の役に立っているのか（＝存在意義やパーパス）を実感 したい。 ⑵ 株主 から（上場している場合）：事業には 社会的に意義があり、長期的にリスクがない ところを見たい。さらには、事業だけではなく、 人への投資（人財確保・社内教育） なども重視したい。 ⑶ パートナー企業 から：どうせなら、 同じ世界を目指す企業と組んで、自社だけでは生み出せない価値 をつくりたい。 ⑷ ユーザー から： 社会にいいことをしている会社 のプロダクト（商品・サービス）になら、多少の プレミアム を払ってもいい。 　以上ですが、一見難しそうな項目ばかりです。しかし「経営理念」を組織に浸透させ、「理念経営」を実践している会社にとっては、それらのニーズに応えることは十分可能であると確信しています。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

 私は「理念経営」の定義として以下のように考えています。 「利他の思い」を起点とする「経営理念」を経営の中心軸とし、一連の経営活動を通じて成果を出し、多くの人々を幸福にする「経営の在り方」 　こういった「理念経営」の具備すべき必須の条件（要件）として、以下の４つがあります。　　　　　　　　　　　　　　　 ⑴「徳ある」リーダーの存在 ⑵「経営理念」を軸とした経営 ⑶着実な成果（三方よし） ⑷「永続的」発展・繁栄 　ここでは特に重要と考えている⑴「『 徳ある』リーダーの存在 」について、主なポイントを説明します。 「徳ある者」とは、 「自分の利益、豊かさ、幸福を考える以上に、他人や社会の利益、豊かさ、幸福を考える人」 のことです。　 　真の「理念経営実現」には、「徳あるリーダー」あるいは「高き徳を目指すリーダー」が、組織に存在することが必須です。なぜなら、自分の利益を中心とするリーダーだけでは、「経営理念」を経営の中心軸にした活動は不可能です。 形骸化した「理念経営」 になるのは必至だからです。　以上より、 自分の欲得中心のリーダーばかりの組織では、　従業員や顧客、社会の人々を幸福にする「理念経営」実現は全く不可能です。「永続的」発展繁栄（ゴーイングコンサーン）どころか、やがては衰退し、倒産する組織になるでしょう 。 （上述の内容についての詳細は、『全７巻シリーズ第１巻』第１章をご参照ください） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

　 組織として最大の成果を出すためには、メンバーである全員が組織の 「経営理念」やビジョンを「共有」し 、かつ さまざまな活動において「連携」する とともに、 一人ひとりが自発的に「活動」する ことが求められます。さらに重要なポイントは、上述の３本柱、「共有」「連携」「自発的活動」を束ねる 「コミュニケーション」 です。その中核には 「人間性尊重」 があります。私はこれらの「考え方」を 「全員一丸経営」 と呼んでいます。（詳しくは、「全７巻シリーズ・第３巻」第２章をご参照ください）　　　　　 　 会社の危機状態でのⅤ字回復成功のためには 、もちろん経営トップの強いリーダーシップは欠かせません。しかし 「全員一丸経営」の考え方が組織に浸透していることが最大の要件であり、かつ大前提 となります。　 　経営トップは、 日頃から上述の「全員一丸経営」を強く意識 しながら、社員との関り合いを大切にすることが大切です。そのことで 危機発生時の社員からの「信頼獲得」や社員の「安心感の持ちよう」 が変わるからです。経営トップはそのことをしっかりと肝に銘じておくことが問われます。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　 　　　　　　　　　

 倒産を回避し、Ⅴ字回復に成功するためには、それなりの心構えが必要です。ここでは 実践的かつ重要と思われるもの を５つに絞りました。 ❶ 「何もせずにいれば業績が下がる」 という現状認識が、 経営努力の原動力 となる。 ❷ 決断し実行する ことで 成果 は生まれる。ただし、 「決断のスピード」「決断の質」「決断の検証」 がその前提にあることを忘れない。ここで、「決断の質」「決断の検証」のためには 「管理会計」 は必須のスキルとなる。 ❸今月、会社はいくらの成果（売上）を挙げているか、その結果、来月にはいくら入ってきて、一方でいくら支払わなければならないか、この質問に数秒で答えられない経営トップは失格である。 「経営数値」に常に敏感であること が何よりも重要である。 ❹会社の財務は ガラス張り にしておくべき。経営トップ自らを律するために、最低でも信頼できる人とは情報を共有することが必須である。これができていない会社を知っているが、経営トップへの不信感の芽となる可能性は高まる。 ❺ 安易な借金は安易な経営につながる 。資金繰りの都合上、 返せる見込みが明確な借金 なら許される。 　以上、「実践的心構え」については、『つぶれない会社の鉄則３０』梶田研（産学社）などを参考にさせていただきました。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

 倒産を回避し、Ⅴ字回復に成功するためには、種々のスキルも必要ですが、やはりそれなりの心構えが必要です。まず 基本的かつ重要と思われるもの を５つに絞りました。 ❶ 成熟社会においては、安易に儲かる仕事などない と腹をくくること。とにかく、 続くこと・倒れないことを第一義においた「つぶれない経営」 を目指そう。 ❷Ⅴ字回復で成功するためには、 情熱・執念・責任感 が不可欠。 「不退転の覚悟」 は何よりも重要である。 ❸あなたの周りにいる人には、あなたの会社の 抜本的な問題 が見えている。 でも言わないし、言えない 。これを経営トップや幹部は心に留めておこう。 ❹問題が発生したら すべて自分の責任 と考える。失敗した場合は早急に対策し、教訓や知恵としなければならない。 ❺ Ⅴ字回復の先にある、光り輝く夢や明確なイメージを持つ ことを、日々忘れないようにしよう。 　以上、「基本的心構え」については、『つぶれない会社の鉄則３０』梶田研（産学社）などを参考にさせていただきました。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

 　倒産のリスクを回避するためには、 「衰退要因」（衰退の兆候）を見逃さずに 、少しでも早く手を打つことが必須です。 「衰退要因」は「業績要因」「組織要因」「法的倫理的要因」の３つに分類すると分かりやすいです。　 「業績要因」 では、会計管理の重要指標である「現預金」「経常利益」「フリーキャッシュフロー」の実績値が、あるべき目標値との乖離が大きいほど問題となります。主なチェック項目として、❶現金不足、❷利益悪化、❸売り上げ減少、❹在庫過多、❺不良資産、などがあります。　 「組織要因」 とは、社長の経営姿勢（無策・無責任・超ワンマンなど）、社長を取り巻く身内の影響（親子や兄弟による双頭体制や収益の独占など）、経営幹部の能力不足や「不真面目な問題社員」の存在、などがあります。主なチェック項目として、❶不平不満、❷身内問題、❸問題社員、❹人員不足、❺人財不足、などがあります。　 「法的倫理的要因」 の代表格には、❶法律違反、❷倫理違反、❸ハラスメント、などがあります。倫理違反とハラスメントはすぐに改善できますが、法律違反は常態化するほど、是正するのが難しくなります。しかも、世間に発覚した時のダメージが倫理違反などとは比にならない大きさで、大企業であっても倒産の危機に瀕します。 　以上、「衰退要因」について、３つに分類し、それぞれ主なチェック項目について述べました。ここで重要なことは、 経営トップが率先して、それぞれのチェック項目に対して「現状調査」「現場観察」を通じて問題の本質（真の原因）を把握し、早急に改善・処置する ことです。　 　以上、「衰退要因の分類」及び「チェック項目」などについては、『小さな会社の「Ⅴ字回復」の教科書』伊藤敏克（クローバー出版）を参考にさせていただきました。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　

  「無収入寿命」 という考え方があります。現在手元にある純粋な 「現金預金」 を 「月額固定費」 で除した数字（○○ケ月）のことです。　ここで純粋な「現金預金」とは、返済するものがない純粋な手元資金のことです。また、「月額固定費」とは、売り上げが「ゼロ」でも必ず発生する経費、「家賃」「人件費」「光熱費」などのことです。つまり「無収入寿命」とは、コロナなどで 「売り上げ」が仮に「ゼロ」になったとしても（＝無収入）、従業員をリストラすることなく、会社をそのまま存続させることができる期間（寿命であり余命） を意味します。　ちなみに、 「倒産」とは、「手元の現金預金」がゼロ になり、一切の支払いができない状態のことです。 　基本的には、「無収入寿命」が１年あれば、その期間に会社のあらゆるムダをなくし、改善する（＝ 経営改善 ）ことで、倒産を回避することは可能である、ということです。なので、常日頃から会社の資金繰り状況などをしっかりウオッチし、「衰退の予兆」（私は 「衰退要因」 と呼んでいます）を決して見逃すことなく、少しでも早く改善することが必須です。これは松下幸之助翁の言う 「ダム経営」 にも通じる考え方です。 　ちなみに最近お受けしたクライアント様では、この「無収入寿命」を計算したところ、たまたま約１年となりました。ラッキーでした。そこでまずは１年をめどに、経常利益がプラスになることを必達目標とし、「売掛金回収」「不良在庫処分」などのあらゆる改善により倒産を回避するプロジェクトをスタートしました。 経営トップには不退転の覚悟をしていただき私も伴走しながら、全員一丸となって 頑張っています。 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 中小企業、とくに小規模企業の経営トップの日々の決断は大変重要です。 日々の判断や決断が、ブレずに的確に行われることを少なからず担保できる ものとして、 「経営指針」 があります。（詳細については、拙著「理念経営入門・第１巻」第３章をご参照ください） 「経営指針」は、「ビジョン」（あるべき姿）と「経営マインド」で構成されます。ここでは、「経営マインド」についてポイントのみ説明します。もちろん「理念経営」が前提にあり、その 「４つの要件」 、 ①徳あるリーダーの存在、②理念ベースの経営、③着実な成果、④永続的発展・繁栄 、とリンクしています。 以下、「経営マインド」について説明します。❶～❹の４項目あります。矢印以下の番号は上述の「４つの要件」の番号と対応しています。 ❶日頃より、 「謙虚さ」「反省の心」 を大切にする。→①② ❷「ビジョン」実現に向けての 「責任感」「使命感」「情熱」 を持つ。決してぶれない覚悟を。→　②③④ ❸決断に際しては、 「創造的直感」 を大切にしつつ、 「仮説・検証」に基づく実証主義 を忘れない。→③ ❹「変化」には、 常に危機感 を持ち、 冷静な判断 に基づき決断し、 迅速に対応 する。→③④ 　以上ですが、必ずしもこの通りである必要はありません。あくまでも基本ですので。経営者の皆さんが、 日々の判断でブレそうになるときの状況を、冷静に観察・反省して、その原因を除去できる「独自の考え方や指針」を加える ことが大切です。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　　　　　　　　　　　

　私の考える「理念経営」の定義を下記します。 「利他の思い」を起点とする「経営理念」を経営の中心軸とし、一連の経営活動を通じて成果を出し、多くの人々を幸福にする「経営のあり方」 （『理念経営入門』第１巻より） 　創業者や経営トップ・幹部で、いくら素晴らしい「経営理念」をつくっても、組織のメンバーが理解・納得できず、自分事として自発的な行動に至らないことが多いです。つまり「経営理念」が組織に浸透しなければ、「理念経営」といっても、得られる成果は限られるでしょう。 　一昔前とは時代環境も変わり、社員の価値観も随分多様化しています。「朝礼での唱和」「社歌」「経営トップの講話」など、多くの企業ではあれこれ工夫されていることでしょう。 　しかし、 できあがった「経営理念」の単なるトップダウン（上意下達）である限り、多くの社員は自分事として受け入れることは難しい です。おそらく多くの経営トップが悩まれていることと思います。 　効果的と思われる方法を１つ紹介したいと思います。 　経営トップや幹部の単なるトップダウン（＝命令）では、もはや全く通用しません。自分を主語として（＝自分も会社の一員）、会社の「過去の歴史」と「未来のビジョン」を語り、そして「現在の経営理念」を語ることで、多くの社員の共感が得られやすくなります。そして自発的な行動に繋がるようになる、と言われています。そういった手法が 「語り」（ナラティブ） です。 「経営理念の浸透」については、拙著『理念経営入門・第１巻』第３章、「語り（ナラティブ）」については、『理念経営2.0』（佐宗邦威著）第４章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　コロナ禍（21年、22年）では、政府の手厚い資金支援（ゼロゼロ融資）により、中小企業の倒産件数は抑えられていました。ここにきて、支援の期限切れとともに、物価高・人手不足も重なり、中小企業の倒産件数が急増しています。 中小企業といっても、実際は「小規模企業」がほとんど です。返済猶予期間が終わり、返済が本格化する時期はこれからで、今後も高水準の倒産件数が続くとみられています。 　大企業にくらべ中小企業は、資金も人材も不足しています。このまま淘汰の波に飲み込まれないようにするためには、政府の援助に過度に頼ることなく、 自力で経営改善をする覚悟 が必須と思います。 　 規模が小さな企業ほど、経営トップの能力・リーダーシップが重要 と言われています。 資金繰りなどのスキルや経営能力の増強 はもちろんながら、 同時に長期的視点も忘れず、 「 徳や人望」をみがき、 「 理念経営をベースとする全員一丸経営 、 燃える集団づくり 」 を目指す ことが、この波に淘汰されずにサバイバルするための必須条件であると考えています。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

「中小企業基本法」によれば、「中小企業」の業種別の定義は以下のようになります。（資本金については、ここでは割愛します） 　・製造業（建設業などを含む）：従業員数 300人 以下。（これ以上が大企業。以下同様） 　・サービス業（卸売り業を含む）： 100人 以下。 　・小売業： 50人 以下。 さらには、「 小規模企業 」では以下のようになります。 　・製造業： 20人 以下 　・商業・サービス業： 5人 以下 　また、全企業数に対する「中小企業数」「小規模企業数」の比率は以下のようになります。（2021年東京商工リサーチデータなどより） 全産業421万企業として 　・中小企業数比率：99．7％　　　従業員数比率：全雇用の約70％ 　・ 小規模企業 数比率：90％弱　　　従業員数比率：全雇用の約25％ 　以上で、「中小企業」と「小規模企業」の定義、構成比率などの概要が確認できたことと思います。 　ここで 再認識したい ことは、「日本の経済・産業」「国民生活」「国民の幸福」を支えているのは「大企業」と言うよりも、むしろ「中小企業」、もっと言えば「小規模企業」である、ということです。 以下「その2」に続く　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 佐宗邦威氏による最新のベストセラー著作『理念経営2.0』の中で、氏は、現在のような価値観が多様化した経営組織にとって、「経営理念」（理念経営においては、企業理念と同意と考えています）の必要性・意味について「渡り鳥の 群れ 」に例えて説明しています。 　経営理念の主要な構成要素として、「理想の姿」（北極星）である 「あるべき姿」（ビジョン） 、 「使命（ミッション） 、 「活動指針」（バリュー） の３つがあります。 「渡り鳥の群れ」にとって、「あるべき姿」（ビジョン＝自分たちは究極的にはどこを目指して進むのか？　）は、 「これからの行き先がわかっている感覚」（方向感覚） に該当するでしょう。 「活動指針」（バリュー＝仲間と衝突せずによりよく協働くうえで、どんな基準を共有しておくべきか？）は、 「周囲の鳥に対して適切な距離を取る感覚」（距離感覚） に該当するでしょう。 「使命」（ミッション＝自分たちの中心的な活動はなにか？」は、 「自分たちの群れの中心に向かう感覚」（中心感覚） に該当するでしょう。 　「経営理念の必要性」が、改めて深く理解・納得できるのではないでしょうか。ちなみに、こういった比喩のことを「アナロジー」（類推）と言い、コンサルティングの世界ではしばしば活用される有効なスキルの１つです。「職場」を「猿山」に例えること、「経営システム」を「人体＝生命体」に例えることなど多くがあります。仕事の場でぜひ活用してみてください。創造的なアイデアや気づきが得られることと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　中小企業は、大企業に比較して、圧倒的にヒト・モノ・カネといった経営資源が不足します。経営トップが少しでも経営判断・決断を間違えると、事業の衰退・赤字経営・倒産への可能性が一気に高まります。 　政治・経済・社会・技術革新などのビジネス環境の変化は激しく、全く先の見えない状況下にあります。それどころか、グローバルな強欲資本主義のもと、このまま指をくわえているだけですと、日本の中小企業は衰退の一途です。 　やはり、中小企業のサバイバルにとって大切なことは、多くの仲間が共感しうる「三方よしといった利他の思い（至高の精神価値）を起点とする経営理念」を経営の中心軸とすること。経営トップの強力なリーダーシップ（情熱・執念・覚悟がベース）のもと、組織全員が一丸となって目標（Ｖ字回復）に向けた活動をすること。そして最後は「燃える集団」づくりにある、と言うのが私の基本的な考え方です。 　今後はこのコーナーにて拙著｢理念経営入門　全7巻シリーズ｣などから少しでも皆さんのお役に立ちそうな情報を抽出しメッセージとしてお贈りすることで、経営者の皆さんの応援をさせていただきたいと決意しています。 ともに頑張りましょう！　思いは必ず実現します！！ ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/