｢５ゲン７カン｣ループとは、｢潜在的ニーズ解決による変革｣を促すための、創造的・感性的な思考方法であり、現実の｢課題｣解決のための優れたツールの１つです。 　高付加価値商品/サービスの開発、プロセス/しくみの変革、新ビジネスモデルの構築などに有効です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  意味（目的）を変える❶】対象製品の意味を変えることで新商品を開発する。 【主な方法】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶ 意味のイノベーション ：対象商品の意味（目的）を独創的なものに変えることで新商品を開発する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※意味のイノベーションについて、詳しくは『突破するデザイン』ロベルト・ベルガンティ（日経ＢＰ社）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「商品」を変える❸】「意味（目的）」は変えずそのままで、「商品」とその場合の「顧客体験」を変えます。もちろん状況により「具現化の方法」も変えます。 【主な方法】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸ 本質移転法 ：他業界で人気のある商品を調査し、その人気の真の原因（本質）を明らかにして、商品開発に応用する。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  「商品」を変える❷】「意味（目的）」は変えずそのままで、「商品」とその場合の「顧客体験」を変えます。もちろん状況により「具現化の方法」も変えます。 【主な方法】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷ 引き算法 ：対象商品から、機能・部品などを引き算することで新たな商品にする。「床屋－洗髪＝ＱＢハウス） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「商品」を変える❶】「意味（目的）」は変えずそのままで、「商品」とその場合の「顧客体験」を変えます。もちろん状況により「具現化の方法」も変えます。 【主な方法】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶ 異質結合法 ：対象商品に、異質のものを加えることで新たな商品にする。（自動車＋燃料電池＝燃料電池車） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  「商品価値」飛躍方法： 「具現化方法」変える 商品は変えず、「具現化の方法」、つまり「商品」の作り方、生産方法のみが対象となります。 【主な方法】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶ コア技術変革法 ：従来のコア技術を変革することで、商品の具現化方法を変える。　　　　　　　　（例：ＩＴ管理による回転寿司） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

「アイデアの組替・飛躍」（ステップ❺） 　創出されたアイデアをそのままに留めず、 「アイデアの要素」を分解・組替することにより、「独創性」「優位性」で優れたアイデアに飛躍させる ことが肝要です。 「独創性」や「優位性」のあるアイデア（新商品・サービスなど）を創出する方法については、一般に多くのものが紹介されています。 　ここではそれらを踏まえつつ、以下の「３つの観点」で「アイデア組替・飛躍」の方法として体系化・整理することにしました。 ❶「対象アイデア」の「具現化方法」を変える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷「対象アイデアそのもの」を変える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸「対象アイデア」の「意味（目的）」を変える　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※「対象アイデア」には、商品・サービス・システム・事業など、広範囲のものを含みます。 　上述の「３つの観点」について、以下順に説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

  「発想（アイデア）」（ステップ❹）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現場で直観ベーで迫った「本質的なことがら」、つまり「暗黙知」を 「知覚プロセス」 により「形式知」に変換します。 「知覚プロセス」 は以下の「３つのステップ」から成ります。 ❶ 感知 ：「ありのまま」を心に感じて知ること。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷ 解釈 ：感知した「暗黙知」を、絵などに落とし込みながら「考え」としてまとめる。　　　　　❸ 意味づけ ：まとめ上げた「考え」に意味（価値）を見出す。 　以上のステップにより、「暗黙知」を「形式知」に変換することができます。詳しくは、　『直観と論理をつなぐ思考法』佐宗邦威（ダイヤモンド社）をご覧ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「現場の観察・本質の探究」（ステップ❸）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　～現場を観察し、 直観ベースで 「本質」を探究する～ 「本質」を辞書で調べると、「そのものとして欠くことができない、最も大事な根本の性質・要素」とあります。シンプルに表現すれば「 ものごとの核心部分」 のことでしょう。この「本質」に迫るには、以下のアプローチが必要と思われます。 ものごとの「本質」に迫る方法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ❶正しいとまでは言えなくても、 「類似」 した「ことがら」を種々追求する。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷その中で、これはどう考えても「類似している」とは思えない、 「差異」 のある部分を捨てていく。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸以上の 「類似性」と「差異性」の視点を繰り返す ことにより 「こうとしか言いようがない」 という、ものごとの核心部分である「本質」に迫ることができる。 　 このアプローチでは、「論理」ではなく 「直観ベースの思考」 が中心となります。以上の　　　　　　　アプローチについて、さらに詳しくは『直観の経営』野中郁次郎他（ＫＡＤＯＫＡＷＡ）をご覧ください。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　新たなアイデア（価値）を創出するためのツール「価値創造サイクル」の紹介をします。私のオリジナルではあります。（サイクルの図など、詳しくは拙著『理念経営入門・第５巻』第２章をご参照ください） 　ツールのベースになっているのは『アイデア発想法』川喜多二郎（中公新書）で紹介されている「研究と言う名の仕事」です。 　「価値創造サイクル」は、上述の「研究と言う名の仕事」を私なりに見える化したものであり、以下の「８つのステップ：価値創造の流れ」から成ります。 ❶課題の設定 ❷情報の検索・収集：妄想・想像しながら、課題に関係がありそうな情報を探索・収集する ❸現場の観察・本質の探究：現場を探索し直観ベースで本質を探索する ❹発想（アイデア）：暗黙知を形式知に変換する ❺アイデアの組替・飛躍：単なるアイデアに留めず、異質結合などにより独創性・優位性を飛躍させる ➏テスト計画の立案：アイデアが適切か、検証のためのテスト計画を立案する ❼テスト計画の実施・まとめ：テスト計画を実施し結果をまとめる ❽アイデアの検証：得られた知見に基づきアイデアが適切か判断する  　かなり実効性の高いツールであると思います。是非身につけてください。 　そのためにも、 ステップ❸～❺は、本サイクルの核となる重要な部分 ですので、順にポイントを説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　

 　一般的には、トヨタの強さの秘密は「かんばん」や「ジャストインタイム」などで有名な「トヨタ生産方式（ＴＰＳ）」にある、と言われることが多いです。 　しかし実はもう１つその秘密があります。あまり広くは知られていませんが 「チーフエンジニア（ＣＥ）制度」 と呼ばれるものです。古くは 「主査制度」 と言われていました。　　　　詳しくは、『トヨタのチーフエンジニアの仕事』（北川尚人著・講談社α新書）をご覧ください。 　ここまでに説明しました「新規事業創造の流れ」で、「基本構想」段階から「研究開発」「製造・出荷」までを 一気通貫で担い、プロジェクトの結果の全てに対して責任を持ちます 。「製品機能・品質」はもちろん「売り上げ」「利益」「シェア」など全てが対象となります。 　この立場に置かれた人にはかなりの「仕事能（技術）」や「人間力（精神）」が要求されます。そんなスーパーマンのような人はわが社にはいないと言われる方も多いでしょう。 　しかし、 目標をメンバーで共有化し、適切に役割分担しつつも、必要時にはメンバーで助け合うことを前提とすれば、それほど難易度の高いことではないと 私は考えています。（もちろん、全ての結果に対してメンバーで責任を負います） 　難易度の高いプロジェクトの場合は別として、中小企業でも工夫すれば、CＥ制度導入は、十分可能であると思っています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 　ここまで、４タイプのリーダー、「クリエーター」「イノベーター」「ビジネスリーダー」「マネジメントリーダー」について、個別に独立したキャラクターとして説明してきました。 「新規事業創造」の流れの中で、プロフェッショナルである各リーダーは、使命や役割を分担し、それぞれがプロフェッショナルとして自分の強みを発揮し、他のリーダーと連携しながら自分の責任を果たす、というのが基本かと思います。 　現実の姿としては、それら４タイプの「役割分担」の在り方は種々あるかと思います。例えば、新規事業を一人で立ち上げ、マネジメントリーダー（経営トップ）になる場合もあるでしょう。起業家（アントレプレナー）として成功する場合が該当します。 　あるいは、立ち上げ当初から複数のリーダーが、お互いの強みを発揮しながら連携して新規事業を立ち上げ構築で成功する場合もあるでしょう。 　また、既存企業が新規事業を立ち上げる場合も、４タイプの「役割分担」の在り方は異なったものとなるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 ４タイプ目が「マネジメントリーダー」です。一般の会社でいえば「経営トップ（CEO）」のことです。 　主たる使命はビジネスリーダーが作った 「面」 を 「立体」 にすることです。 　具体的な役割は、「新規事業構築」の流れでいえば 「カルチャー」づくり です。そのためには、 ２次元（平面）を超えた高い視座から全体を観る ことが重要となります。 　マネジメントリーダーの使命・役割から考えると、必要と思われる主な能力としては 「徳知力」「実践知力」 などが重要と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 「新規事業」創造の「ステップ４」の「量産・出荷」を担当するのが「ビジネスリーダー」です。 主たる使命は、新規事業構築の流れを 「点・線・面・立体」 という言葉で置き換えるとすれば、 「点」から出発し「線」にする ことです。役割は 「経営目標を達成することで社会へ貢献する」 ことです。 　ビジネスリーダーの使命・役割から考えると、必要と思われる主な能力として 「分業力」「調和力」「拡大力」 の３つが重要と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「新規事業」創造の「ステップ２、３」の「研究・開発/設計・試作」を担当するのが「イノベーター」です。 　イノベーターの役割は「 新規結合を起こし、新たな価値を広く社会に浸透させる ための ビジネスモデル を構築する」ことです。「新規事業構築」の流れを 「点・線・面・立体」 という言葉で置き換えるとすれば、主たる使命は 「点」から出発し「線」にする ことと言えるでしょう。 　クリエーターの使命・役割から考えると、必要と思われる主な能力として 「進化力」「結合力」「判断力」 の３つが重要と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「新規事業」創造の「ステップ１」の「基本構想づくり」を担当するのが「クリエーター」です。 　クリエーターの使命は 「０から１を創り出す」 ことです。今までにない全く新しいものを生み出すことです。「新規事業構築」の流れを 「点・線・面・立体」 という言葉で置き換えるとすれば、 「点」 と言えるでしょう。 　クリエーターの使命から考えると、必要と思われる主な能力として 「妄想力」「想像力」「創造力」 の３つが重要と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　 　 　

 「新規事業」創造には、基本的に以下の「４つのステップ」があります。                   （１１月１０日～１１月１３日付けブログ参照）　 ステップ１：基本構想づくり　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ステップ２：研究・開発　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ステップ３：設計・試作　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ステップ４：量産・出荷 　このステップに対応して、「プロフェッショナル」としてのリーダーが望まれます。　　　　　　　「ステップ１」は クリエーター が、「ステップ２～ステップ３」は イノベーター が、「ステップ４」は ビジネスリーダー が主に担当します。４人目として「４つのステップ全体」を担当するのが マネジメントリーダー です。 以下、この４人のリーダーについて順に説明しましょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 「新規事業」創造のStep４は「量産‐出荷」です。 　生産設備・マニュアル・人の訓練など、生産体制を構築・整備し、製品をつくり、最終評価をします。諸目標（デザイン性・品質・コストなど）が達成され、顧客に受け入れられる製品であることを確認したら、生産準備完了となります。 　市場の需要に応じて生産し、製品検査を経て出荷します。その後も、種々の改善を行いながら事業としての成果を出しつつ（三方よし）、永続的な経営活動を推進します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 「新規事業」創造のStep３は「設計‐試作」です。 「課題」の研究が一通り終了すると、「企画」を経て「設計‐試作」段階に移ります。企画とは、 「基本構想」（コンセプト）を具現化するための種々の規定を作成する ことです。 　基本的には「商品企画」と「製品企画」があります。商品企画とは、商売、営業面から見た製品の基本仕様を決めることです。「製品企画」とは開発や生産面から観た製品の基本仕様を決めることです。 　そして基本仕様に基づき、詳細仕様を詰めながら設計・試作を進めます。最終試作品の評価をします。とくに問題がなければ試作完了となります。 　生産設備・マニュアル・人の訓練など、生産体制を構築・整備し、製品（商品）をつくり最終評価します。諸目標（デザイン性・品質・コストなど）が達成され、顧客に受け入れられる製品（サービス）であることを確認したら、生産準備完了となります。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　 　

 「新規事業」創造のStep2は「研究・開発」です。簡単にポイントのみの説明とします。詳しくは、拙著『理念経営入門・第５巻』第１章をご参照ください。 　「基本構想」が固まったら、次に考えるべき重要なことは「基本構想」を正しく」実現することです。そのためには、「基本構想」の「本質」を見極め、「新規事業」成立のための必須の「要件」を明確にしなければなりません。 必須の要件を明確にすることで、新規事業実現に必要な「課題」をモレなくダブリなく抽出 することができます。 　新規事業にて、従来の既存の製品とは全く異なる場合には、難易度の高い 「技術的課題」 があるでしょう。 「独創性」や「優位性」を獲得するためにも避けて通ることはできません 。そういった場合には、 「研究・開発」 が必要です。 　ちなみに「研究」とは、 所定の方針の下で物事の真実や本質を探究し、新たな知識を発見する ことです。また「開発（実用化）」とは、 新たに発見された知識を既存の知識と組み合わせて、人間に役立つ製品やサービスとして世の中に提供する ことです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 「新規事業」創造のStep１は「基本構想づくり」です。簡単にポイントのみの説明とします。詳しくは、拙著『理念経営入門・第５巻』第１章をご参照ください。 ❶所定のテーマについての 「妄想」 から始めます。まずはあれこれと勝手気ままに、心の赴くままに 「自由に思いを巡らせる」 ことから始めます。 ❷妄想を続けていると、やがて 何か「ピンと来たこと」を「切り口」 として設定し、次はそこに「思いを集中」させながら 「想像」（イマジネーション） をさらに広げていきます。 ❸「想像」をあれこれ膨らませることで、やがて 「これならできそうだ」 という思いに到達するでしょう。 ❹もしその思いに対して「疑問点があれば、「仮説と検証」を行います。疑問点が解消されない場合は、再び別の角度から妄想をやり直します。 ❺「これならいける」と確信が持てる 「思い」が結実 したら、その「思い（暗黙知）」を「言語化（形式知）」したものが、ここで言う「基本構想」です。 とにかく、一度試してみてください。実際に体験することで、上述の内容が真に理解できることと確信します。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「新規事業創造」の４つのステップを下記します。 ステップ１ ：基本構想づくり ステップ２ ：研究・開発 ステップ３ ：設計・試作 ステップ４ ：量産・出荷 　次回より、各ステップ１～４を、順に説明します。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　一般に、「新規事業」とは 「新製品」を「新たな市場」に導入する事業 のことです。中でも 「従来事業」との類似性が全くない 場合は失敗する確率がかなり高いとされており、ここでは対象外とします。 　ここで対象とする「新規事業」とは、「従来事業」と ある程度の類似性がある 場合です。そういった場合は シナジー（相乗効果）が効く ので、それだけ成功の確率が高くなるからです。 　いずれにせよ、お客様に感動と喜びを与えつつ、競合他社との優位性を確保し存続していくためには、 継続的な「新規事業創造」は不可欠 です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　　　

 　「３つのものさし」の「５段階評価の基準」を下記します。５段階評価基準については、過去多くのクライアント様での研究の成果であり、是非推奨したいと思います。　　　　　（「３つのものさし」については、１０月３１日・１１月１日・１１月２日付ブログをご参照ください） １点：「ほとんどできていない」（達成度は１０％以下）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２点：「少しできている」（達成度は１０～３０％程度）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　３点：「普通/まずまず」（達成度は３０～７０％程度）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　４点：「大分できている」（達成度は７０～９０％程度）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　５点：「ほぼ完ぺきにできている」（達成度は９０％以上） 「働きがい」の方程式（１０月２７日付ブログ）により（３つの「評価点」の掛け算により算出）、あなたの現在の「働きがい」（光の強さ）の計測ができます。 　定期的に評価をすることで、「組織への貢献度」と「仕事能力（技術）」「人間力（精神）」の成長状態を、ある程度客観的に知ることができるでしょう。全て５点の場合（１２５点）は「徳あるリーダー」と言えるかもしれません。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　   

  理念経営における「徳を磨く方法論」として、 「日々の仕事＝改善活動」を通じて、ＰＤＣＡサイクルを回す ことを推奨しています。ちなみに、「ＰＤＣＡサイクル」は、通常のサイクルでも悪くはないですが、できれば是非 「『成果と成長』サイクル」 を活用してください。（詳しくは、拙著『理念経営入門・第４巻』第１章をご参照ください。 　「改善活動のステップ」を下記します。 ●目標を決める： ものさし 「目指す成果」「仕事能力の成長」「人間力の成長」で、自分に合った 目標レベルを選択 する。　（各「ものさし」は、１０月３１日、１１月１日、１１月２日付ブログをご参照ください）　 【改善活動のステップ】　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　各ステップに取り組む際には、上述のいずれかのＰＤＣＡサイクルをまわすことが前提となります。（詳細については、拙著『理念経営入門・第４巻』第３章をご参照ください）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶　環境整備（５Ｓ）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷見える化（問題点の見える化をします）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸５回のなぜ？（問題点の「真の原因）を探究します）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹改善する（真の原因の対策をして、「再発防止・歯止め」をします）　　　　　　　　　　　　　❺成果を出し成長する ●最初に決めた「３つの目標」について、それぞれの達成度（レベル）を評価します。（具体的評価の基準・方法は、次回説明）　　　　　　「働きがい」の方程式（１０月２７日付ブログ）により（３つの達成度の掛け算により算出）、あなたの現在の「働きがい」（光の強さ）の計測ができます。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 今回も、「徳ある」リーダーのイメージにフィットするものを、中国故事からもう１つ紹介します。「上善は水の如し」です。  周りの人々に「思いやり」と「謙虚さ」があり、さらに「寛容性」がある、といったイメージを象徴するものとして、しばしば「水」にたとえられることがあります。中国古典『老子』にある「上善は水の如し」は有名で、ご存知の方も多いことでしょう。ここで「上善」とは、「人として目指すべき最善の境地」といった意味でしょうか。 　落ち葉が積もった山奥を、散策しているときにふと見つけた湧き水をイメージしてみてください。山奥で湧き出た水が、他の湧水と合流しながら徐々に成長していく「水」の「在りよう」を思い描くことができるでしょう。 　言うまでもなく水は、人間はもちろん、全ての生物・地球環境といったあらゆるものにとっての生命線（ライフライン）です。それだけ役に立っている存在です。それほど偉大な存在でありながら決して誇ったりしません。 　それだけのポテンシャルがありながら、湧き出たばかりの水は「枯れ落ちた木の葉」を馬鹿にすることなく、ひたすら低い所へ低い所へと流れていきます。水には「思いやり」があり「謙虚さ」があると言えそうです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　   

「徳ある」リーダーとして、歴史上の人物では、明治維新で活躍した西郷隆盛や、日露戦争の日本海海戦における東郷平八郎が該当するかもしれません。（11月3日付ブログ） 　今回は、中国故事からそれらのイメージにフィットするものを紹介します。　　　　　　　　　「木鶏（もっけい）」です。 　品格ある「内面の輝き」、パワフルな「感化力」「存在感」があるといったイメージを象徴するものです。「木鶏」とは、『荘子』という書籍に収められている、故事に由来する言葉です。「木彫りの鶏のように全く動じない、闘鶏における最強の状態をさす」という意味があるようです。 　昭和の名横綱、双葉山の座右の銘としても有名です。相撲であったなら、どうでしょう。双葉山は、大記録の６９連勝が目の前にありましたが、前頭３枚目の安芸の海に敗れました。そのあと、「我、未だ木鶏足りえず」という名言を残しております。 　「心技体」とは、スポーツや仕事などでもよく言われます。自分の能力をフルに発揮するためには、体力、技（スキル）、そして心（人間力）の３つが揃っていることの大切さを言っています。上述の双葉山の言葉には、「心で負けた」という反省が込められているのではないかと、私は推測しています。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「人間力の成長」のものさし（１１月１日付ブログ）にて、最上段階の「レベル５：存在感」は、中国古典『呻吟語』で優れたリーダーの資質として紹介している「深沈厚重」に該当すると言いました。「深沈厚重」は、沈着冷静で重みのある人柄のことです。「レベル５：存在感」の主な特徴を改めて整理しておきます。 ❶「内面の輝き」、パワフルな「感化力」がある。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷「感化力」があるので、だまっていても「存在感」がある。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸「利他性」が高いので、周りの人々には「思いやり」と「謙虚さ」があり、また「寛容性がある。 　以上の３つの特徴を満足する事例として、歴史上の人物で言えば、明治維新で活躍した西郷隆盛や、日露戦争の日本海海戦における東郷平八郎がこのタイプに該当するかもしれません。 「理念経営の４つの要件」（下記します）において、最初に「徳あるリーダーの存在」を挙げています。  理念経営の「要件」     　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑴ 「徳ある」リーダーの存在　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑵「理念経営」を軸とした経営　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑶着実な「成果」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑷「永続的」発展・繁栄 ぜひ目標にして頑張っていただきたいと思います。私も目標にしています。 　さらに、具体的にイメージを固めるため、中国故事から、以上のイメージにフィットするものを紹介したいと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「人間力の成長」のものさしです。 　「人間力」とは、これまで「精神」という表現をしてきましたが、ここでは、より具体的で個人的ニュアンスのある「人格」をキーワードにしたいと思います。「人間力の成長」の「レベル」については、いろいろな考え方があると思いますが、本書では仏教や儒教的な考え方をしており、レベルが向上するにつれ、「徳」が高くなっていきます。 　「徳ある者」とは、 「自分の利益、豊かさ、幸福を考える以上に、他人や社会の利益、豊かさ、幸福を考える人」 のことです。（詳しくは、拙著『理念経営入門・第１巻』第２章をご参照ください） 　したがって、人格のレベルが上がるにつれ、「利己」的な人格（自分ひとりだけの利益を計ること～テイク・アンド・テイク）から、「利他」的な人格（他人の幸福を願うこと～ギブ・アンド・ギブ）へと比重が移っていくことになります。以下、各レベルについて順にポイントのみ説明します。(理念経営としては、「テイク･アンド・テイク」のレベルは問題外として「ギブ・アンド・テイク」を「レベル１」とします） レベル１：【利害得失】一言でいえば「損得勘定」ということです。常に自分の利害を中心に考え行動する、いわゆる「ギブ・アンド・テイク」の世界です。他の人への純粋な思いやりの気持ちから発する言動は少ないと思います。 レベル２：【感謝・報恩】レベル２ながらレベルは高いです。ですが、ここをクリアできないと、「利他の精神」にレベルアップすることは困難です。「感謝」と「報恩」はセットです。 周りの人や会社のおかげで現在の自分があることに感謝の気持ちが持てて 初めて、純粋に心から周りの人や会社に対し、何か喜んでもらえることをしたい、貢献したいという気持ちがわいてくるものです。 レベル３：【教導】「教導」とは、文字通り教え導くことです。したがって「レベル３」は、「指導者やリーダーの精神」ということになります。部下の成長を願い、見識を持って指導ができる、誤りがある場合には時には厳しくしかることもできるという段階です。 レベル４：【寛容】「寛大で、人を許し、受け入れること」です。部下などの欠点をそのまま欠点として見るのではなく、個性として認めることができるか、欠点より長所の方に目がいくかが問われます。 レベル５：【存在感】黙っていても、そばにいるだけで温かみが感じられ、「存...

 「仕事能力の成長」のものさしです。 「仕事能力」とは、「仕事に必要な知識や技術・技能」のことです。もちろん、ものづくりの分野だけではなく、事務や営業、経理など、すべての分野で必要なものです。「腕」とか「技」といったようなものです。「仕事能力の成長」としては、「まずは１つの井戸を深堀りすること」を狙いとして、本書では「専門性」をキーワードとします。 　なお、「専門性」について詳しくは、１０月５日付ブロブ「専門性を身につける」（その１～その１１）をご参照ください。 レベル１：【入門】組織に配属されたばかりで、「基本」の訓練中です。まだ一人ではすべてはできないレベルです。その都度指導が必要であり、アドバイスが必要なレベルです。 レベル２：【初級】仕事の【基本】はマスターして一人で一通りできるが、「応用」についてはその都度指導が必要なレベルです。 レベル３：【中級】その分野での「基本」と「応用」が一人で一通りできるレベルです。もちろん「基本」の指導もできます。社内的に一人立ちできるレベルです。いわゆる組織の中堅です。 レベル４：【上級】「基本」と「応用」の指導ができます。社内的にはその分野で頼られ、不可欠の存在のレベルです。いわゆる「セミプロ」です。 レベル５：【超上級】独立してもその分野で十分メシを食うことができるレベルです。他社の多くから声のかかるレベルです。いわゆる「プロ」と呼べるレベルです。他社などから引き抜きの声がかかっていないのなら、まだこのレベルにはなっていないということです。 　さあ、あなたはどのレベルに該当しますか？ ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/