リーダーの「使命感」（その１）使命感とは 「使命感」とは、「全員一丸」となって重要課題に取り組み、効果的かつ効率的に成果を出していくんだ」という、 自分の仕事に対する強い「思い入れ」 のことです。 　この「思い入れ」の強さが「 経営サイクルを回すための原動力 」になります。一般に「思い入れ」が強いほど「意識レベル」が高いといった表現をします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「経営サイクル」について 　現役時代に種々の職場を担当する中で、どうしたら組織としての成果をより効果的に出すことができるのか、長年考え続け試行錯誤の結果得られたものがこの「経営サイクル」です。 　組織を担うリーダーにとって、激変する環境変化に対応していくための必須の武器でありツールとなるものです。 　基本構造としては「２重の円」より成ります。内側の円は、 リーダーの持つべき 「 使命感 」です。外側の円は、 リーダーが成すべき行動 であり、「 ６つのステップ 」に分かれています。 　以下、「使命感」と「６つのステップ」について順に説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 「打てば響く組織」の要件 「打てば響く組織」とは、 「鐘を討てば響く」 ように、 「施策を討てば即座に成果を出せる組織」 のことです。 その要件には、以下の３つの要素があります。 ❶ 経営理念 が浸透しており、判断・行動の基準となっている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷一人ひとりが 働きがい を持ち、光り輝いている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸ 新たな提案 （ミッション）の共有化 上記３点の方向性において整合性がある、つまり ベクトルの方向が一致 していることが、「打てば響く組織」の要件となります。 その場合、❶と❷がすでに方向性が合致している状態にあれば、 その方向性が合致している新たな提案 をすれば、 全員で即共有化 できることになります。　　　　　　　　　　　　　　 　言うは易しですが、もちろんそう簡単にできることではありません。これを達成するためにあるのが 「経営サイクル」 です。 　次にこの経営サイクルについて説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【秘策：現場力と成長エンジンの融合】 「現場力」は、高度成長時代までは「日本のお家芸」とまで言われていました。しかし現在のような低成長時代では、「現場力」が価値を創造するにも限度があるでしょう。 　そこで、秘策としてこの「現場力」と前述の「成長エンジン」とを融合させることが望まれます。具体的には、現場の日々の改善業務、つまり「問題解決のための仕事の進め方」の中に、「知識創造サイクル」を組み込むことです。 「知識創造サイクル」については、拙著『理念経営入門・第３巻』第３章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 【現場力】　 　｢組織の現場｣とは、価値を創造するために実際に活動をしている｢場｣のことです。 　｢現場力｣とは、技術・生産・営業といった、それぞれの｢ 現場で価値を生み出す力 ｣のことです。QCD（品質・コスト・納期またはスピード）の「 飽くことなき改善力 」がベースとなります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【イノベーション力】  　新規結合を起こして新たな価値を創造し、収益を獲得する力のことです。 　｢マーケティング力｣とこの｢イノベーション力｣を合わせて、｢成長エンジン｣と呼ばれることがあります。組織が成長するための｢原動力｣として不可欠な力です。バブルがはじけて低成長時代に入っている状況下では、必須の力と言えるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【マーケティング力】  　顧客や市場に対して、新たな｢顧客価値｣を発見・創出し、提供する力のことです。 　詳しくは、拙著『理念経営入門・第２巻』第３章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【経営変革力】 　｢経営変革力｣には以下の｢２つの力｣が求められます。 ①全社のベクトルを合わせ、 個の総和を大きく超える価値 を創出する力　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②｢危機｣を｢機会｣と捉え、 ｢経営モデル｣を進化させつづける 変化適応力。 　２項目ともに、｢経営トップ｣や｢経営担当グループ｣に権限が集中するほど効果は大きくなるでしょう。環境変化が激しく先の見通しがつかない時代においては必須の力と言えるでしょう。 　注意点があります。｢経営トップ｣がカリスマ性のある強力なリーダーシップを発揮する場合は幹部リーダーが頼ってしまい、力量が成長しないことが考えられます。こういった場合は｢経営トップ｣が交代する時には経営危機に陥る可能性が高いと言われています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【日本の勝ち組企業・４つの要件】 　日本の勝ち組企業１００社（１９９０年～２０１０年）を分析して得られた「４つの要件」があります。（『パーパス経営』名和高司・東洋経済）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以下の４つです。 ❶経営変革力、❷マーケティング力、❸イノベーション力、❹現場力。 　以下順にポイントを説明したいと思います。御社の弱点・課題の抽出に役立つことと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【失われた３０年の原因】 　原因は種々あるでしょうけれども、１つはっきりしていることがあります。 　バブルがはじけて以降、世界を取り巻く環境は大きく変わり、また顧客ニーズも随分多様化しています。それにも関わらず多くの企業は、相変わらず高度成長時代の延長上の考え方（パラダイム）や経営のやり方（「経営モデル」や「経営システム」をしているのではないか、ということです。 さらに詳しくは、『失敗の本質』野中郁次郎他（中公文庫）をご参照ください。是非お勧めしたい書籍です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「打てば響く組織｣（その１）定義】 私は以下のように定義しています。 ｢新たなアイデアや施策｣を 打てば 、スピーディーにしかも確実に成果を出す（ 響く ）ことができる 組織 ｣。言い換えますと、｢ 鐘を打てば響く ｣ように、｢ 施策を打てば即座に成果を出せる組織 ｣のことです。 　言葉で言うのは易しですが、結構重たい課題であることは私も理解しています。とくにバブルがはじけて以降、日本企業は過去３０年以上にわたり、生産性は横ばいです。先進国中でも最下位に甘んじている状況であることは皆さんよくご存じの通りです。 　その原因を次回では考えます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【理念経営2.０：７つのステップ（その２-❼）最後に、得られた「解釈」が「目的」に合致していることを確認する】 　得られた解釈とは、（その２‐❺～２-❻）に該当します。 　プロジェクトの目的は「慢性的品質不良の撲滅」です。「真の原因」が分かましたので、必要な対策を討つことで目的が達成できることになります。 　以上、「現場観察７つのステップ」でした。 　「現場観察７つのステップ」についてさらに深く学びたい場合は、『知覚力を磨く」神田房枝（ダイヤモンド社）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【理念経営2.０：７つのステップ（その２-❻）「虫の目」で各「構成要素」の周辺を観察し、「もれ」がないかを確認する】 　前述の「盲点」について重点的に観察しました。結論として、物流途上にある「保管倉庫」での「先入れ先出し」が不徹底であること、また空調設備の不具合により湿度が高いために、「材料Ａ」表面が酸化していたことが「真の原因」でした。（少し補足しますと、「材料Ａ」はアルミニウムでした。アルミニウムの酸化皮膜は基本的には透明ですので目視検査では分かりません。酸化被膜があると、溶接加工では不良が発生しやすくなるということです） 「真の原因」が分かりましたので、後は再発防止策を討つことになります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【（その２-❺）「鳥の目」で現場全体を眺めながら「解釈（意味づけ）」をする】 「第１工程」、「第２工程」、さらには「仕入れ先」も含めて「全体」を鳥の目で眺めました。すると「仕入れ先」出荷後から「入荷」までの「材料Ａ」の物流についての情報が全く欠落していることに気づきました。「盲点」があったことになります。 　やはり、「神は細部に宿る」、「イノベーションは辺境で生まれる」といったことでしょうか。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【（その２-❹）他の「構成要素」を「虫の目」で詳細に観察する】 　他の工程の「第１工程」について、前述の観点や手法を活用して詳細に観察・調査します。　この事例では、「第３工程」は関係ないので対象外とします。 　前項の❸にて、不良の直接原因は「材料Ａ」であることが分かっていますので、仕入れ先での出荷時の「検査データ」と受け入れ時の「検査データ」とを比較照合しました。さらには仕入れ先を訪問し、現場観察・調査をしましたが、結果的には特に異常は見つかりませんでした。このままでは、また迷宮入りです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【（その２-❸）中心の「構成要素」を選択し、「虫の目」で詳細に観察する】 　中心の「構成要素」として第２工程を選択します。各工程を詳細に観察する場合には、以下の４つの視点が有効です。 １：何を使って（設備・部材）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２：誰が　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　３：どのように　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　４：どれくらい 　この慢性不良に対し、「５回のなぜ？」を活用することで、「何を使って」に問題があることが確認できました。さらには、数多くある部品と材料の中で、「材料Ａ」が不良の直接的な原因であることが改めて確認できました。「真の原因」について相変わらず確認できていません。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【「鳥の目」で現場全体を眺めながら、構成要素の状況を把握する】 　鳥のように、現場「全体」が見える視座から鳥瞰することで、「全体」や「構成要素」がどうなっているのか、その状況を把握します。 「ものづくりの現場」で言えば、全体の「ものの流れ」や「レイアウト」、そして個々の「行程・設備」などを把握します。 　現場は「３つの工程」で構成されているとします。 　第1工程は「材料・部品の準備」、第２工程は「加工」、第３工程は「検査」とします。「全体」を眺めることで、「第一工程」と「第２工程」の間に、未加工の「材料・部品」が溜まっていることが分かりました。第２工程で何か異常があるということです。 　第２工程では、「慢性的な品質不良」がしばしば発生し、大きな問題になっているようです。 　第３工程では、加工品が流れてこないので待っている状況です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 【（その２-❶）プロジェクトの「目的」を確認する】 　まずは所定の目的を持つプロジェクトを組織します。その「目的」に沿った方向で現場（現地・現物・現実）の観察をすることになります。 　ここでの目的（目標）は、「慢性的品質不良の撲滅」とします。「慢性的品質不良」とは、不良発生の「真の原因」が分からず、改善が進まない不良のことです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 【「現場観察」７つのステップ：観察の基本的考え方】 「現場観察」７つのステップのベースにある考え方について、シンプルに説明します。 　それは「『全体性（ホリスティック）』を重視する」ということです。簡単に説明しますと、「全体の持つ『印象や意味』は部分（構成要素）の総和を超える」ということです。 　言い方を変えれば、機械論的な考え方の場合は「１＋１＝２」となりますが、「全体性」を重視する場合は、「１＋１＝２以上」となるということです。 「現場観察」７つのステップについて、「ものづくりの現場」を事例にして、７つのステップについて以下順にポイントを説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 「５ゲン７カン」ループの「思考」についてです。 「思考」の結果に基づき、「判断・決断」します。そしてアイデアを実行することになります。 　今回は短いですが、以上です。これで「５ゲン７カン」ループのプロセスの基本的な説明を一通り終えたことになります。 　次回は、「５ゲン７カン」ループの中でも、アウトプットの質を大きく作用するのが「観察」です。「現場観察７つのステップ」にてさらに補足説明したいと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

「５ゲン７カン」ループの「思考」についてです。 　思考とは、問題解決や意思決定といった一定のタスクを目的として、種々考えを巡らすことです。 「思考の要素」として、まず「原理・原則」があります。「左脳思考」「論理思考」の核となるものです。 　さらに「直感・共感・内観（内省のことです）」があります。「妄想・想像」といった「感性的な考え方」「右脳思考」の核となるものです。 　目的により、この「左脳思考」と「右脳思考」のバランスを調整することができます。この点が「５ゲン７カンループ」のメリットの１つと考えています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 観察する際の基本的なポイント：「視野」  　観察の「対象範囲」です。「時間」「空間」の２つがあります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　時間には、「現在」を中心に「過去」「未来」があります。「未来」では、「短期計画」「中長期計画」があります。 「空間」には、「私」や「会社組織」、それらを取り巻く「隣接環境」（地域社会・業界など）、さらには「グローバル環境」（国内外・地球・宇宙など）があります。 　プロジェクトの「目的」に沿った適切な「視野」、「時間と空間の組み合わせ」を設定することは、現在のような環境変化が厳しい時代には、悩ましいことではありますが、知恵の出しどころである極めて重要なポイントであると考えています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

  観察する際の基本的なポイント：「視座」 　「立ち位置」のことです。 　対象全体を俯瞰する「鳥の目」（鳥瞰・ちょうかん）、細部を観る「虫の目」（仰観・ぎょうかん）の２つが基本となります。「仰観」は、「７カン」の「ごろ合わせ」のための私の造語です。小さな虫でしたら「仰ぎ見る」こともあるのではないかと考えました。 　ビジネス関連で現場を観察する場合は、違った視座が考えられます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　例えば、工場を見学する場合には、「お客」「一般市民」「現場で働いている人」「経営担当者」といった具合です。私の経験ですと、漫然と観察する場合と比較して、状況により「視座」を適切に選択して観察する方が、より新鮮な「気づき」が得られることが多いようです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

 観察する際の基本的なポイント：「視点」 　視点とは「切り口」のことです。「何に絞って注力するか」ということです。一般に多くの「切り口」がありますが、「目的」に沿った適切な「切り口」を設定することがポイントです。 　状況によっては、一切の先入観を持たないで「白紙」の状態で観ることが必要な場合もあります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

プロセスの２番目は「観察」です。　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　観察とは、対象となるものをそのままの状態で見ることです。この観察の核となる認知機能に「知覚」機能があります。 　 「知覚」機能は、「視覚（他の感覚も含む）が捉えた ありのままの事実 」に「表面にある意識や潜在意識にある 既存の知識 」が結びつくことにより、 「解釈」（意味づけ） することができる、と言われています。 この「知覚」についてより学びを深めたい方には『知覚力を磨く』神田房枝（ダイヤモンド社）が参考になるかと思います。 観察する際の基本的なポイントは、「視点」「視座」「視野」の３つです。以下、順に説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 ｢現場｣とは、｢実際に作業（仕事）をしている場所｣のことです。 ｢生産｣に限らず、｢企画・研究開発｣｢設計・製造｣｢マーケティング・営業｣など、組織として｢付加価値を生んでいる全ての場所｣を意味します。 　まずは｢現場｣へアプローチします。｢現場の要素｣として、｢現地｣｢現物｣｢現象（現実）｣の３つがあります。 ｢問題発見｣や｢課題解決｣のためには、関連する｢現地｣に行き、｢現物｣を見て、｢現象｣や｢現実｣に注力することが基本となります。いわゆる｢現地・現物主義｣です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 ｢５ゲン７カン｣ループの｢流れ｣を下記します。 ｢現場｣｢観察｣｢思考｣｢判断・決定・実行｣となります。各プロセスについては後ほど説明します。 ｢７カン｣の意味を説明します。（個々の言葉の説明については、拙著『理念経営入門・第２巻』第２章をご参照ください） ○｢観察｣：｢視座｣→｢鳥 瞰 ｣（チョウ カン ）・｢仰 観 ｣（ギョウ カン ）、｢視野｣→｢時 間 ｣（ジ カン ）・｢空 間 ｣（クウ カン ）　 ○｢思考｣：｢直 感 ｣（チョッ カン ）・｢共 感 ｣（キョウ カン ）・｢内 観 ｣（ナイ カン ）　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 　トヨタグループには｢５ゲン主義｣という考え方があります。主に｢現場改善｣のための考え方のことです。｢５ゲン｣の由来は、｢現地・現物・現実｣の３つの｢現｣（ゲン）と｢原理・原則｣の２つの｢原｣（ゲン）を合わせて｢５つのゲン｣つまり｢５ゲン｣になるということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/