７７）経営戦略について（その６：ストレッチ戦略）

みなさん、こんにちは！

次は、「適合の仕方」の2つ目、「ストレッチ戦略」について、述べたいと思います。

（別名、「過度拡張戦略（オーバーエクステンション戦略）」とも言います。）

「適合」の仕方ですが、適合の対象に対して、整合性がとれすぎていると、大きな成果は得

られません（「戦略の本質」にて、既述しました）。

大きな成果を目指す場合は、現状と戦略目標との間に、意図的に大きな「ギャップ」を作ら

なければなりません。

「ギャップ」が大きいと、発想を新たにして、知恵を絞りだし、チャレンジし続けなければ

ならないからです。

とくに、組織が、現状維持レベルに甘んじ、停滞気味であるような場合（例えば、「大企業

病」に陥っている場合）には、「敢えてバランスを崩し、不均衡を発生させる」、といった

戦略は、非常に有効と思われます。

米国のGE社では、「ストレッチ戦略」で大いに成功していることで、有名です。

ただ、「ストレッチ戦略」を採用する場合は、リスクが伴いますので、強力なリーダーシッ

プのもと、以下のように、対象を絞り、実行することが大切です。

基本的には、「製品」、「ビジネスシステム（事業連鎖）」、「見えざる資産」の３点に絞

ることが望ましいでしょう。

これらの場合は、不均衡は、組織内で発生するので、組織として責任をもって、ある程度の

リスクは、コントロールできるからです。

以下、３点につき、簡単にご説明いたします。

❶「製品」の場合：現在供給されている製品とは、（機能や用途が）大きくかけはなれた製

品を提供することによって、既存の製品との間に大きな不均衡を起こします。「新たな市

場」の創造が可能となります。

❷「ビジネスシステム」の場合：市場に供給される製品そのものには、大きな変化はありま

せん。その製品を顧客に届けるまでの「ビジネスシステム」として、それまでの市場の常識

的な「ビジネスシステム」から、大きく外れるようなものを、市場に導入することです。

ユニクロの「製造小売業（SPA）」、キーエンスの「富山の薬売り」などの事例がありま

す。大いに差別化された「ビジネスモデル」が、可能となります。

❸「見えざる資産」の場合

組織の戦略は、「見えざる資産（情報や技術）」に、常にピッタリ合っていてはなりませ

ん。目標レベルの高い、「過度で厳しい戦略」をとることが必要です。

苦しい競争を「敢えて選択する」ことが、「長期的には、最適」であることがよくありま

す。効果として、組織に「創造的な緊張感」が生まれますし、「実践を通じた学習効果

（Learning　by　doing）」が得られます。