【 「学習する組織」の本質、「 システム思考 」】 　学習を通じて「異質性」を受け入れ、組織と組織を取り巻く「システム全体の成長」を牽引していく、という考え方をします。 　常に異質性やシステム全体に対して開いているという点で「開放形」であり、学習（Learning）と脱学習（Unlearning）というダイナミズムを内包している点において「非平衡」と言えるものです。 （「脱学習」とは、今までに学んだ知識や既存の常識を意識的に捨て去り、ゼロベースから新しく学び直すことです） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

【 学習する組織】 「学習する組織」の提唱者であり、世界的権威でもあるMITのピーター・M・センゲは「学習する組織」の「３つの柱」と「５つの要件」について述べています。下記します。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　１、志　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶自己マスタリー（学習に対するコミットメント）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷メンタルモデル（学習と脱学習を継続しつづける姿勢。 ２、共創　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸ビジョンの共有化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹チーム学習（異質性を受け入れ学び合う姿勢） ３、複雑系　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❺システム思考 次回、❺の「システム思考」について補足します。❶から❹の要件全体を統合する視座にあり、ピーター・M・センゲが最重要視しているものだからです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　【「レベル２」へのステップアップ】　 　理念経営として主に目指すべきカルチャーは、「 価値観に基づく自己統治 」です。 　したがって、関連する「対人関係レベル」は、「レベル２」以上となります。 　つまり、友人同士や有能なチームに見られるような、「 個人的で率直に話し合い、互いに信頼し合い、助け合う関係 」です。 　まずは、「レベル１」の「 単なる業務上の役割や規則に基づいて管理したり、指導したりする関係 」から上述の「レベル２」へのステップアップを目指すことが最重要課題となるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【対人関係レベル：「レベル３」】 　「対人関係レベル」のその４は、 「レベル３」 です。 　打ち解けたレベル２のつながり以上の、「親密な」あるいは「近しい」友人関係と言われるものです。 　このレベルの関係では、感情的に「親密」です。「信頼性」と「率直性」の程度はレベル２と同じですが、 さらに必要に応じて「積極的に支え合い、尽くし合う」関係 にあると言えます。 　関連するカルチャーは「価値観に基づく自己統治」ですが、レベル２の場合よりもさらに進化したージョンと言えるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  【対人関係レベル：「レベル２」】 「対人関係レベル」のその３は、 「レベル２」 です。  友人同士や有能なチームに見られるような、 個人的で率直に話し合い、互いに信頼し合い、助け合う関係 です。仕事については、 個人の全人格を認め合う関係 と言えるでしょう。 　この関係を実現するためには、組織のリーダーやメンバーが「謙虚さ」を重視していることが前提となります。 「謙虚さ」とは、自分を偉いと慢心することなく、「率直に他に学ぶ姿勢」があることです。 　関連するカルチャーは「 価値観に基づく自己統治 」です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【対人関係レベル：「レベル１」】 「対人関係レベル」のその2は、 「レベル１」 です。 　単なる業務上の役割や規則に基づいて管理したり指導したりする関係です。 　大半は「ほどほどの距離感を保った」支援関係となります。そこにはある程度の信頼性は担保されるでしょう。 　関連するカルチャーは「 情報に基づく黙従 」です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

【 対人関係レベル：「レベルマイナス１」】 「対人関係レベル」のその１は、 「レベルマイナス１」 です。 　組織の規則、上司などからの指示に対しては 選択の自由は全くありません 。 強制される関係 にあります。そこには、最小限の信頼性しかないでしょう。 　関連するカルチャーは 「絶対的服従」 です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

【 ４つの「対人関係レベル」】  　カルチャーとは、 人と人との間を行き来する日々の些細な「どう活動するか」、その活動の「蓄積」を起点として形成される ものです。 　具体的にどう活動するかは、「その人を取り囲む周りの人との関係性の有無・深さ（＝ 対人関係レベル ）」により決まると考えられています。 　この「対人関係レベル」には、以下の４つがあると言われています。（『謙虚なリーダーシップ』（エドガー・Ｈ・シャイン）。 ❶レベルマニナス１　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷レベル１　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸レベル２　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹レベル３ 　以下、この４つの「対人関係レベル」の説明と、「形成されるカルチャー」について述べます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【４つのカルチャーのまとめ】  カルチャーには以下の４つの型があります。 ①無秩序と無法　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　②絶対的服従　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　③情報に基づく黙従　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　④価値観に基づく自己統治 それぞれについては、２月１７日～２月２０日のブログにて簡単にご説明済です。 　どこの企業や組織でも、ただ１つのカルチャーということではなく、各タイプのカルチャーをさまざまな比率で含んでいるようです。 　個人の「自発性」や「人間性」を重視するカルチャーは、「理念経営」の重要な要件の１つです。したがって、④の「価値観に基づく自己統治」を基本にするべきだと私は考えています。 　「情報に基づく黙従」と「絶対的服従」の２つは、「人・時・所」に応じて必要であると考えます。「無秩序と無法」については対象外としたい、と思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【④価値観に基づく自己統治】 「安全性」を例にして「４つの工場」で比較します。最後の４つ目の工場です。 　４つ目の工場では、「安全こそ全員にとって最善の利益（価値）がある」と工場の誰もが信じているので、安全な労働環境を維持する責任を負っています。 「ヘルメットをかぶりたくない」と言う「重要な来客」に対してでも、ヘルメットをかぶるようお願いすることができるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【③情報に基づく黙従】 「安全性」を例にして「４つの工場」で比較します。3つ目の工場の場合です。 「工場ではヘルメットをかぶる」という 規則があるので、ほぼ全員が規則に従い（黙従） ヘルメットをかぶっています。 　ただ「重要な来客」があり、ヘアスタイルを気にする人の場合など、一律に守らせるのには難点もあります。 　要するに、 「規律」は行動を統制すると同時に制限するものですが、全ての状況に一律に対応することは困難 、ということです。 　大企業やお役所などで見られる典型的なカルチャーでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【②絶対的服従】 「安全性」を例にして「４つの工場」で比較します。次は2つ目の工場です。 　ほとんどの人がヘルメットをかぶっています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「かぶるのはいやなのだが、かぶっていないのが見つかるとクビが飛ぶから」と考えます。　　　 　ご存知の方も多いと思いますが、プレス工場などでは、金型や金属部品を運搬するクレーンが頭上を頻繁に動くので、ヘルメットをかぶるのは必須です。 　いわゆる「軍隊組織」などはこのカルチャーの典型でしょうか。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【①無秩序と無法】  　「安全性」を例にして「４つの工場」で比較します。まず１つ目の工場です。 　多くの人が「安全ヘルメット」をかぶっていません。お互いに注意もしません。組織の安全に対するルールなどを全く配慮していない状況です。ルールもないかもしれません。 「自分が危険と思えばヘルメットをかぶればよい」と考えているのでしょう。 　こういったカルチャーでは、人身事故が頻繁に起きることと思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

【 カルチャーの重要性④】 　性格が人の運命を決めると言われれうように、カルチャーは企業の運命を決めていく。 「 カルチャーは組織に命を吹き込むものである」、と言われることがあります。 　そういった意味で、組織は「疑似有機体」であり「人間のようなもの」と捉えることで、このことがより深く理解・納得できるのではないでしょうか。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【カルチャーの重要性③】 　 カルチャーは、長期にわたる差別化と市場における勝利のための、推進力の源泉となる。 　 上述の①②より、組織として卓越した成果を生み出しつづけることができ、その結果、市場において「独自性」や「競争優位性」を発揮することができます。カルチャーがそれらの推進力の源泉となる、ということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【カルチャーの重要性②】 　 環境や組織が複雑化してしまった時は、カルチャーに立脚する判断基準が効果を発揮する。 「規則」とは、「これはやってもいい、これはやってはいけない」といった決め事のことです。 　組織の規則を変えるのが追いつかないほど、環境変化が急速に複雑化してしまった時は、あらゆる可能性を配慮した規則は成り立たないでしょう。 　一方、カルチャーの本質は、「組織全体の共通の価値観」です。「価値観」とは、より高次の自己に語りかけてくるものです。価値観はただ「動機付け」するだけではなく、そこには「鼓舞」する力があります。さらには「信念」をも生み出すでしょう。 　こういった価値観を内包するカルチャーを判断基準として決断し実行する、いわゆる 「自己統治のカルチャー」 は、環境変化が激しいときにも効果を発揮することができるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【カルチャーの重要性①】 　個人の「自発性・人間性」重視のカルチャーは卓越した成果を生む。  個人の「自発性」や「人間性」を重視するカルチャーは、「理念経営」の重要な要件の１つです。なぜなら、メンバー全員が「主人公」として日々の仕事に取り組めることを可能にするからです。 「主人公」として仕事に取組み研鑽を積むことで、多くの価値を創出できるようになります。　　　　　やがては全員が「プロフェッショナル」としての自覚を持ち、協力し合うことにより、組織として卓越した成果を出せるようになるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【カルチャーとは】 　カルチャーとは、人と人との間を行き来する日々の些細な「どう活動するか」、その活動の「蓄積」を起点として形成されるものです。 　蓄積がやがて人々の習慣になり、それがDNA（遺伝子）となって、「組織全体の共通の価値観（Shared　Value）として凝結したもの」がカルチャーである、考えています。 　いったん形成されたカルチャーは、種々の種をまいて水や肥料をやり、雑草を取り除き、多くの刺激を与えることで徐々に進化することができるのです。 　カルチャーについて詳しくは、拙著『理念経営入門・第7巻』第2章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【CSV】 　「Creating Shared　Value」と言うように、文字通り「経済価値」と「社会価値」とを両立させようとするものです。 　一般に言う「社会貢献」といった善意や社会的責任という受動的な姿勢ではなく、 本業のど真ん中で、社会的課題を解決する事業を展開 する、といった考え方です。 　競争戦略の泰斗であるハーバード大学教授、マイケル・ポーターが、従来型資本主義を乗り越えるために打ち出した考え方です。 理念経営の「三方よしの精神」 と基本的には同じであると言うのが私の考えです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【③CSR】  「従来型資本主義」では、「株主が望まない社会貢献はすべきでない」という立場を取ります。「雇用と納税により社会的役割は果たしている」、と考えているからです。 　それに対して、「CSR」は、「自分たちらしい社会貢献（ボランティア活動など）」を積極的にしたいと考えています。 　ただ、従来型資本主義のように富を生み出し、再投資して成長することはできない、といった批判があります。つまり、利益を生み出す力の無いCSRでは、社会的課題に対して持続的に貢献することは困難である、という見方をします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【②内部統制（コンプライアンス）】 　エンロン事件（2005年）やリーマンショック（2008年）を経験し、「行き過ぎた自由の弊害」があることを学びました。対応として「内部統制」を導入する企業も多いと思います。 　京都で3年ほど、とあるベンチャー企業に勤めていたことがあります（2005年から2007年）。その頃「内部統制」のしくみが日本にも導入されました。 　ただ企業に強制されつつある内部統制のルールは、正確な財務諸表の作成や小さな不正の排除という効果はあるかも知れません。しかし経営担当者の負荷が増えコストがかかること、また、必ずしも価値創造が活発になされるといった「良い経営」につながらないものであることを忘れてはならないでしょう。 　前述の「内部統制」の問題点に対して、『経営の精神』加護野忠男（生産性出版）にて「ルール主義経営の問題」と題して説明があるので、関心のある方は是非ご覧ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【①従来型資本主義】 　従来型の資本主義のことです。 　純粋に利益だけを追求するので、 経済価値 は高いですが 社会価値 は低くなります。 　ここで、経済価値とは「利益」のことであり、社会価値とは「社会貢献」「利他の精神」といったところでしょうか。  　理念経営では、もちろん　 社会価値＞経済価値　 となります。 　もっと言えば、社会価値＞ 独自価値 ＞経済価値　となります。 　独自価値とは「唯一無二の価値」です。 　独自価値により「独創性」「競争優位性」が生じ、確実に経済価値（利益）がついてきます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

【 組織の重要な３つのしくみ】 　組織として具備すべき重要なしくみ（システム）として以下の3つが挙げられるでしょう。 「意思決定システム」「業績モニター・評価システム」「人材採用・育成・配置システム」の3つです。 　ここでは３つ目の「人材採用・育成・配置システム」について補足したいと思います。 　多くの企業にとって、日本的経営の特徴とされてきた「年功賃金」「終身雇用」といった雇用制度（「メンバーシップ型雇用」と呼びます）では、急激なビジネス環境の変化、とくに「労働市場環境の変化」への対応が困難になっていることと思います。（必ずしも日本的経営を全面的に否定するわけではありませんので、ご注意願います） 　例えば、IT関連の人材獲得では、市場価格が高いといってIT人材の賃金のみを安易にアップすることができず、人材獲得が思うようにできない状況にあるようです。「人材採用・育成・配置システム」が機能しないことは、組織にとって致命的な問題となる可能性があります。 　関心のある方は、『ジョブ型雇用はやわかり』（マーサージャパン・日本経済新聞出版）などの入門書をまずチェックされることをお勧めします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 【２つの組織原理】   「組織の３つの要件」（２月５日ブログ）を満足させるためには、以下の「２つの原理原則」の１つか、あるいはその両方を使う必要があります。 ❶第１の組織原理：可能な限り「連邦型の組織」として、事業に必要な活動をまとめるべきである。 ❷第２の組織原理：この連邦型を適用できない場合に限って「機能型の組織」を使うべきである。 　詳しくは 拙著『理念経営入門・第７巻』第１章をご参照ください。さらに深く学びたい場合には、『現代の経営下』P・F・ドラッカー（ダイヤモンド社）に詳しいのでお勧めします。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【組織が満たすべき３つの要件】  　組織が満たすべき要件には以下の３つがあります。 ❶組織は、「成果」のためのものでなければならない。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷必要とされる「マネジメントの階層」の数を最小限にし、指示系統を最短にする。　　　　　　　　　　　　❸明日のトップマネジメントの育成と評価を可能にする。 　❸については若干補足したいと思います。 　人は若いうちに、すなわち新しい経験から学ぶことができるうちに、自立的な部門においてマネジメントの責任を経験させることで、育成と評価が可能になるということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【環境との接点：7C】  　組織の「環境との接点」には7つあります。「7C」と呼ばれます。 　顧客（Customer）、取引先（Cliennt)、仕入先（Cooperator）、競合（Competitor）、地域社会（Community）、規制(Control）、環境（Circumstance）の以上の７つです。 　組織を取り巻く環境について、状況を分析するときに切り口として活用すると便利です。例えば、組織にとっての「チャンス（Opportunity）」や「脅威（Threat）」をもれなく把握することが可能となります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【「組織」と取り巻く「環境」】  外部環境が変われば、それに適した戦略が必要になります。 戦略と組織は表裏一体の関係にあり、戦略が変われば、それに応じて組織を見直す必要があるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/