⑵レジリエンス力の評価 　 ｢ＢＲＭＰ｣の第２段階は、｢レジリエンス 力 の評価｣です。　 　評価対象は企業ビジョンや使命、商品・サービス、販売、チャネル、人事、リスクマネジメント、財務、戦略（マーケティング人間力を含む）、リスクへの耐性、そして人間力を含む多方面にわたります。 　詳しくは『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　⑴レジリエンス土壌の分析  ｢ＢＲＭＰ｣の第１段階は、｢レジリエンス土壌の分析｣です。 　自社には｢ 危機に強く、 かつ社員や利害関係者を幸福にし得る土壌 ｣が、どの程度あるかを分析することです。 　この段階では、｢主に経営者が関わるべき諸要因｣、しかもその多くは｢目に見えないけれども大変重要な『精神価値』を含む諸要因｣の分析が重要となります。詳しくは『ビジネスレジリエンス思考法』上田和勇（同文館出版）をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「BRMP」の「４つのプロセス 「ＢＲＭＰ」は、以下の「４つのプロセス」から成ります。 ⑴レジリエンス土壌の分析 ⑵レジリエンス力の評価 ⑶レジリエンス手段の実行 ⑷レジリエンス情報の共有 以下順に、各「プロセスの要点」を述べたいと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「ビジネス・レジリエンス-マネジメント・プロセス（ＢＲＭＰ）」  経営者や社員の「レジリエンス」を「起点」として、「組織としてのレジリエンス力」を向上させるための「要点」を、「マネジメント-プロセス」に沿って整理したものが「ビジネス・レジリエンス・マネジメント・プロセス」（ＢＲＭＰ）です。 　この「ＢＲＭＰ」の使い方としては、組織が平時において「ＰＲＭＰ」に示されている各要点がどの程度備わっているか、備わっていない場合にどうすればそれが可能か、といった「チェックポイント」として用いることが有効と思われます。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　レジリエンスとは   元々は「圧縮された後、元の形や位置に戻る力」の意味があると言われています。一言でいえば「復元力」のことです。 　『ビジネスレジリエンス思考法』の著者は、「 レジリエンスとは、単に逆境に耐えうる精神的な強さのみを強調するものではなく、逆境に陥ってもビジョンを持ち続け、世のため人のために貢献しつつ、経済的・心理的に回復し、持続的成長力に結びつける力のことである」 と言及しています。 　上述の「レジリエンスの定義」は「理念経営の要件」の１つである 「永続的発展・繁栄」 とも整合性があり、私もこの考え方を基本にしています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

　 リスクのケースには種々ある  たとえば、「発生確率」が低くても、一旦リスクが発生すると影響（強度）が強く表れるリスク（地震や津波、火災などは被る「損害額」が大きい）があります。その逆もあります。 　この考え方は「災害」のみならず、 「経営」におけるリスクを検討するばあい にも適用できます。リスクによる 「損害額」の程度に応じて、検討の優先順位を決め 確実に対策しなければなりません。 　具体的な対策としては、知恵を出すことにより「発生確率」を下げたり、「影響の大きさ」を弱めたりすることにより「リスクの大きさ」を小さくし、少しでも「損害額」を低減することです。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　  

 　 リスクの大きさ 　  リスクをマネジメントするためには、「リスクの大きさ」がどのくらいのレベルになりそうかを計測できることが前提となります。 　リスクの「 発生確率 」とリスクがもたらす「 影響の大きさ 」（「強度」といいます）を把握し、この２つの要素を掛け合わせることにより、「リスクの大きさ」を求める（計測する）ことができます。「算出式」は以下のようになります。 　 「リスクの大きさ」＝「発生確率」×「影響の大きさ」 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　　 リスクマネジメントの重要性  　昨今では、ビジネスや政治・経済などの環境の不透明さが日々増大しています。さらには自身や津波などの自然災害、あるいはコロナパンデミックのようなトラブルが、いつまた発生するか分からない状況にあります。 　事業の再生・継続性、発展繁栄のためにも、「リスクマネジメント」の重要性が益々高まっています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 リスクマネジメントとは 　 一般に、「 逆境・苦境の源（みなもと） 」となるものを「 リスク 」と言います。会社経営において回避すべき最大の逆境・苦境は、言うまでもなく「 倒産 」です。「倒産の源」、つまり倒産に陥る「背景」や「原因」になるものを、私の場合「倒産リスク」と呼ぶことにしています。 　そういった「 リスク」発生をいかに回避するか、また発生したとしてもいかに速やかに回復するか 、そのことを「 リスクマネジメント 」と言います。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/　　　　　　　

 　長寿企業の「８つの共通点」 　長寿企業の共通点として、以下の８つがあります。（『何があってもつぶれない会社』田宮寛之・SB新書を参考） ❶実力主義：後継者は血縁以上に「能力」で選ぶ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷失敗への寛容さ：チャレンジした結果が失敗ならば、むしろ前向きに評価する　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸財テクの禁止：財テクに手を出して良いことは１つもない　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹本業重視：コアとなる技術・ノウハウを磨き続ける　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❺経営理念が浸透：「三方よし」「勤・倹・譲」などの精神が共有化されている　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❻従業員重視：「従業員やその家族」を大切にする　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❼顧客重視：「顧客のニーズ」に積極的に取り組む　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❽地域重視：「地域に密着」し、「信頼関係」を構築する 「つぶれない経営の要件」として肝に銘じておきたいものばかりです。 　　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 　 ３２世「金剛喜定氏」の遺言書   「一言でいえば、『 何事にも動ぜず中庸の精神』を保つ 』こと。一見すると当たり前かもしれないけれど、当たり前だからこそ生き残るための本質であり、金剛組の原点、経営の原点でもある」と、金剛家の第３９世-金剛利隆氏は自著『創業１４００年』で述べています。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 金剛家第３９世「金剛利隆氏」の言葉 　 金剛家の第３９世・金剛利隆氏は、自著『創業１４００年』（ダイヤモンド社）にて、生き残るうえでの大切な要素としてとくに２つ挙げ、その思いを述べています。 　「１つは 『確かな技術を持つ人材を育てる』 こと。由緒ある社寺の建築・修復に携わることが 本業 であり、これはきわめて当然のことと思います。」 「もう１つは 『後継者は、血縁以上に能力で選ぶ』 ことです。これは家訓『血縁以上に、宮大工をはじめとする職人をまとめあげる能力を重視すべき』があるからと思われます」と。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　長寿企業の代表「 金剛組」の歴史概要 　世界最古の長寿企業は、大阪にある「金剛組」です。聖徳太子より四天王寺の建立を命じられた金剛重光を祖として、西暦５７８年、飛鳥時代に創業しています。　 　以来、社寺建築を業とする宮大工の集団として、また、昭和３０年（１９５５年）からは、専属宮大工らに支えられる建設会社としての歩みを進めてきました。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

  　長寿企業のすごさ 　２０２４年に創業１００年を迎える企業の場合、１９２３年から２０２３年までの間にあらゆることに遭遇したことは言うまでもありません。関東大震災、戦後の混乱、オイルショック、バブル崩壊、リーマンショック、東日本大震災、コロナパンデミックなど、あらゆる危機を乗り切っていることになります。 　日本企業の平均年齢は３７.５年と言われていますが、「長寿企業」のすごさが実感できます。「勇気の原理」にもなります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 　 長寿企業とは 　 創業１００年 を超えると、一般に｢長寿企業｣と呼ばれます。｢老舗企業｣という場合もあるようです。国内での長寿企業は４万７６９社あります。（２０２２年時点）　この数は世界一です。 　ちなみに世界最古の企業は日本にあります。大阪にある 金剛組 で、 創業１４００年以上 と言われています。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 ホワイトオーシャン戦略の重要性 　中小企業が、「VE型戦略」を採用しようとしても、「差別化」や「低コスト化」のために「何ができるのか」「その原動力はどうするのか」といった 具体的な方策 を打ち出すことは容易ではないでしょう。 　なぜなら、日々の業務で使い慣れた 「経営資源」は限られている からです。あるいは不足しているかもしれません。 　そこで 意図的に社内の「ホワイトオーシャン」を探索する ことが必須となるのです。 徹底的に「経営資源の棚卸」をすることで、思いもよらなかったものが種々発見できる でしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/  

 　 ホワイトオーシャン戦略 　 この考え方を一言でいえば、「課題解決ための答えは、 会社の外にあるのではなく、自社の中にある 」ということです。 　 組織が潜在的に持っている マーケット（市場）、顧客・商品（サービス）、仕入れ先・協力先、社員、あらゆる経営資源（ヒト・モノ・カネなど）、そして経営者自身（人間力・体力・特技・人脈・過去の実績）など、すべてを見直します。 　そして 「忘れていること」「放置してあるもの」「使い切ってないもの」などを、目的に沿った形で「フルに活かす」 という「戦略」です。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 ブルーオーシャン戦略の懸念点  　「 ブルーオーシャン戦略」は、「VE型戦略」に比べて一気に「飛び地」にジャンプするため、その発想や実践段階において、 具現化の難易度 が高くなるでしょう。 　実はもう一つ懸念点があります。「ブルーオーシャン戦略」は、いったん成功しても 「いつまでも安泰ではない」 ということです。競合が「ブルーオーシャン戦略」の「急所」を見抜くことは、「VE型戦略」に比較してそれほど困難なことではないからです。たとえば「サウスウエスト航空」「QBハウス（理髪店）」などの事例を観ればあきらかです。 「VE型戦略」は、「差別化」と「低コスト化」を段階的に改善を進めるため、 そのプロセスで蓄積されるノウハウ は決して少なくはないと思います。一方、「ブルーオーシャン戦略」は発想がシンプルであるだけに、また改善プロセスで蓄積されるノウハウも少なくなりがちであり、 得られる「ビジネスモデル」もそれだけまねしやすくなる ということです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　　3つのオーシャンの位置関係 　「 差別化（機能・感性）」と、「低コスト化」の2つの軸よりなる「座標平面」を考えます。「差別化」と「低コスト」が同時に進むと、「右斜め方向」に進むことになります。 　また、事業領域（3つのオーシャン）を「正方形」で表現します。現状の事業領域（レッドオーシャン）を、両座標軸と原点を共有する位置にあるとします。 　その場合は、「パープルオーシャン」は、「レッドオーシャン」と右斜め方向で、1点を共有し 隣接 しています。さらに「ブルーオーシャン」は、「パープルオーシャン」と同様に隣接しています。 　つまり、「現状の事業領域」（レッドオーシャン）からみて、「ブルーオーシャン」は、完全に 「飛び地」 に位置します。 　一般に言う「ブルーオーシャン戦略」は、「現状の事業領域」(レッドオーシャン）から「飛び地」である「事業領域」（ブルーオーシャン）を 一気に 目指そうとする戦略です。 　一方、「VE型戦略」では、「差別化」と「低コスト化」を交互に進め、「パープルオーシャン」を経て、同様にすすめ「ブルーオーシャン」に到達します。 決して斜め方向に一気には進むことはしません 。なので確実に改善されるのです。 　要するに、「ブルーオーシャン戦略」は「飛び地」に一気に進めようとするので、それだけに「難易度」が高まると言えるでしょう。（つづく） ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　 　

  　3つのオーシャン 　 「オーシャン」とは市場の意味です。以下の「3つのオーシャン」があります。 　 「レッドオーシャン」 （赤い海）：現状の「事業領域」がある海（市場）です。その市場では競合がひしめき、激しい競争を繰り広げている状態です。競合に敗れ淘汰されることがあるので、「ダーウィンの海」とも呼ばれます。 　 「パープルオーシャン」 （紫の海）：「レッドオーシャン」の「赤」と「ブルーオーシャン」（後述）の「青」を合成すると「紫」になる、つまり、市場の競争状態が、両者の中間ぐらいにある、といった意味になります。 　 「ブルーオーシャン」 （青い海）：市場に競争相手がいない状態です。ライバル企業が存在せず、晴天の海のように見えることから「ブルーオーシャン」と呼ばれています。この概念は『ブルーオーシャン戦略』Ｗ・チャン・キム、レネ・モボルニュ共著（ダイヤモンド社）により世に知られるようになりました。 　 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　 「VE」型戦略 　「VE型戦略」は、「VE活動」（7月21日～25日にて既述）と「 活動そのものの本質 」は同じです。なので「『VE』型戦略」と呼んでいます。 　「VE活動」との大きなちがいはその「目的」です。「 『特定事業』を対象として継続的に改善し、進化しつづけることにより市場で生き残る 」ことが主たる目的です。 　しいて言えばもう1点、「VE活動」では「F（機能）」が中心でしたが、ここではさらに「 デザイン性 」など感性的・情緒的なものも重視することです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　「唯一無二」型戦略  　自社以外どこもやっていない「唯一無二」の戦略、といった意味です。 　私独自の呼び方ですが、一般には「オンリーワン」戦略と言われています。 　一般の定義としては、下記のようになります。 　 「当たり前のことを、当たり前でないやり方で、価値あることを成し遂げること」 　私なりの解釈をします。 　「当たり前のこと」とは、世の中では既知の領域の仕事であり、斬新さは全くありません。したがって、「当たり前のやり方」では良好な「採算性」は期待できず、「競争優位性」も容易に得られません。なので、一般の企業としては、そういった事業は敬遠し、参入することはないでしょう。 　そこで、とくに中小企業としては 「逆張りの発想」 が必要となります。 　他社がやろうともしないことを、 「当たり前でないやり方」 で、 あえて その仕事に取り組みます。そこに、「唯一無二」型戦略の真骨頂があるのです。 　「私が推奨するやり方」を下記します。 「独自の発想で『探求』しつづけ、とことん『深掘り』する。そして、新たな価値を創出し続ける」 　 ただし、「『当たり前でないやり方』でやってのける」ためには、重要な要件があります。それは 「使命感」「情熱」「ひたむきな努力」 の３点が揃っていることです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/