みなさん、こんにちは！ 戦略成功の必要条件として、「戦略目的」が、組織や環境の諸要素に「適合」することが大 切である」と述べました。 実は、この「適合の仕方」についてですが、３つのタイプがあると、私は考えています。 まずは、1つ目です。「正攻法と奇策」ということです。 ここで、戦略のバイブル、『孫子』より、有名な一節を引用します。 「 凡（およ）そ、戦いは、 正を以て合い、奇を以て勝つ 」 「およそ戦闘というものは、定石どおりの 正攻法 で、不敗の地に立って、敵と会戦し、状況 の変化に適応した 奇策 で打ち勝つのである」（『新訂　孫子』（金谷治訳註）より） 「 正攻法 」は、「正面作戦」のことでもあります。対象に積極的に働きかけることです。 「能動的適合」と言ってもいいでしょう。 「 顧客 への適合」で言えば、以下のような内容になります。 「顧客のニーズを読み、ときには新しいニーズを掘り起こすような積極的対応をしたり、ニ ーズの変化にも能動的に対応する。」 一方、「奇策」です。「ひとの思いつかない、差別化した手を打つこと」です。「レバレッ ジ（「てこ」の作用）の効く策」と言ってもいいでしょう。 同じく、「 顧客 への適合」で言えば、以下のような内容になります。 「顧客のニーズというものの本質をうまくついて、できれば利用させてもらって（味方にな ってもらう等）、顧客を「てこ」として、企業全体の望ましいシナリオを描いていく」 「経営課題」を解決するための戦略策定では、つねに、「正攻法」と「奇策」を組み合わせ ることで、戦略成功の確率もずっと高まることでしょう。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

みなさん、こんにちは！ 組織の経営課題の解決のために、展開戦略（以下、「戦略」と言う）を策定します。 策定された戦略が、経営課題の解決に成功するためには、どのような条件が必要でしょう か。 「戦略の内容（目的）が、組織の置かれた状況（環境）や、自分（組織）の能力に適合して いる時、戦略は、はじめて成功する」と、一般的に言われます。 中国古典『孫子』には、上記と同様の趣旨ですが、以下のような一節があります。（解説は 省略いたします） 「九地の変（環境の多様なあり方）、屈伸の利（自軍の能力のもつ特色）、人情の理（自 軍の兵の心理）、察せざるは可（べ）からざるなり。（『新訂　孫子』金谷治註　より） 以上をまとめますと、「戦略の目的が、組織と環境の要素に 適合 することが、戦略成功 の必要条件である」と、言えるでしょう。 尚、この場合の「適合」ですが、「相手を所与として、単に、受身的に合わせる」だけでは なく、「積極的に働きかけていく」、といったニュアンスを含んでいます。 以下、「戦略の目的」と、組織と環境の「要素」を整理することにより、「戦略成功の必要 条件」を、具体的にまとめてみました。（『経営戦略の論理』（伊丹敬之著）などを参考） ①戦略の目的（基本的には、下記のいずれかに分類されます） 　 ❶新たな商品やサービスの開発・変革 　 ❷商品やサービスを提供する、「ビジネスシステム（事業の流れ/連鎖）」の開発・変革 ⓶組織要素 　 ❶経営資源（ヒト/モノ/カネ） 　 ❷情報/技術（見えざる資産） 　 ❸モチベーション（やる気） ③環境要素 　 ❶顧客/市場 　 ❷競合 以上をまとめますと、結論としては、「戦略の目的（❶または❷）が、組織要素（❶、❷、 ❸）と環境要素（❶、❷）の全てに適合すること」が、「戦略成功の必要条件」であるとい うことです。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 みなさん、こんにちは！ 戦略は、中核戦略であるビジョン（What）と、それを実現するための展開戦略（How）とから成ります。 また、ビジョンは、経営目標、ありたい姿、経営課題より成り、なかでも、 経営目標（売上、利益など）の決定が極めて重要 であることも述べました。 そもそも戦略とは、どういう機能なり役割があるのでしょうか。 事業計画を立てるときに、まず組織能力としての現実の姿（現状レベル）を把握します。そして、ターゲットとしての目標を設定します。 当然ながら、現状レベルと、ターゲットとしての目標レベルには、ギャップ（へだたり）があります。このギャップを埋めるためにある活動が、管理でありマネジメントといえるでしょう。 ここで、重要なことは、ギャップの大きさです。ギャップが小さければ、戦略を立てるまでもなく、戦術をたて、改善するレベルで容易に目標を達成できるでしょう。 しかし、目標を達成しても、事業計画としては、さみしい限りです。組織や取り巻く環境の変化が激しく、競争も厳しいなかで、組織の存続は全く保証されないでしょう。 一般に、「目標レベルは、背伸びすれば到達できるぐらいが適切である」と、よく言われてきました。しかし、現在は、そういった考え方は通用しないと私は思います。 背伸びどころか、ジャンプをしなければならないと思います。 いいかえると、現実的な目標ではなく、まずは、思い切った、 非現実的な目標 を、設定してみることが大切と考えます。 松下幸之助先生は、「売り上げを２～３割増やすといったレベルの目標設定では、必死で頑張ることはなく、大した知恵も出ないので、へたをすれば未達成に終わる可能性が高い。 むしろ、２倍、３倍の目標を設定したほうが、皆必死で頑張るので、目標は未達成になるかもしれないが、成果としては格段と大きくなる」といった意味のことを言われています。 これには、「人間の知恵には限りがない」といった、「人間性尊重の哲学」がベースにあると、私は思います。 以上から、「非現実的な目標設定することは、必ずしも非合理的なアプローチではない」と、言えるでしょう。 具体的なアプローチとしては、私は以下のように考えています。 ❶ 現実にとらわれずに 、おもいきった「目標」（売上や利益）を設定する。 ❷目標を達成するための「ありたい姿」（顧客、商品/サービス、経営...

 みなさん、こんにちは！ きょうは久しぶりの雨です。 「経営戦略」は、基本的に「ありたい姿」（What）と「展開戦略」（How）から成ることは、コラム７２にてご説明しました。 この「ありたい姿」のことを、一般的には「ビジョン」という場合が多いのではないかと思います。 この「ありたい姿」（What）に、「経営目標」（売上や利益など）と「経営課題」（「経営目標」と「ありたい姿」を実現するための、解決すべき課題）を加え、セットにしたものを、私は「 ビジョン 」と呼ぶようにしています。 「 中核戦略 」とも呼んでいます。 もちろん、「ビジョン」の中心となる部分は、「ありたい姿」です。 いいかえれば、「ありたい姿」は、「狭義のビジョン」といえるでしょうか。 「経営目標」、「ありたい姿」、「経営課題」をセットにして、「中核戦略」とするには、大きくは、２つの理由があります。 １つは、この３つの要素は、互いに、密接にリンクすべきだからです。 つまり、「経営目標」が変われば、それを実現する「ありたい姿」は、もちろん変わるべきです。 また、「ありたい姿」が変われば、その実現のために解決すべき「経営課題」も変わります。 バラバラで、は、「経営目標」と「ありたい姿」の実現は不可能になります。 逆にいえば、「経営目標」の設定が、いかに重要であるか、ということです。 （この部分は、経営戦略の本質でもあるとおもえるので、次回、さらに掘り下げてみたいと思います。） もう１つは、「経営課題」まで抽出し、具体化したものが、「ビジョン」に含まれるので、 「ビジョン」を実現していくための、基本方針や展開のための戦略（展開戦略）をロジカルに設定しやすくなるからです。 シームレスということでしょうか。 この展開戦略が策定されると、あとは、比較的容易に、「アクションプラン」といった、戦術策定の段階に入ることができます。 以上を簡単にまとめます。 「経営戦略」は、「ビジョン」と「展開戦略」とから成ります。 「ビジョン」は「経営目標」、「ありたい姿」、「経営課題」から成ります。 「ビジョン」と「展開戦略」、さらには、「アクションプラン」まで、ロジカルかつシームレスにつながります。 「ビジョン」は、「経営戦略」の最重要部分であり、まさに「中核戦略」といえます。 今日はここまでにしたいと思います。 ＜TOPペー...

 みなさん、こんにちは！ いよいよ、今回より、「経営戦略」に入ります。 経営戦略とは、「 組織の持続的競争優位を確立するための基本的な考え方 」と、いえるでしょうか。 その構成要素として、私は、３つあると考えています。 「 なぜ（目的、意味）」（Why ）、「 何をするのか」（What ）、「 どのように実行するのか」（How ）の３つです。 「理念経営」にあてはめてみましょう。 すでに学んできました、「 経営理念 」が、「 なぜ（目的、意味）」（Why ）に当たります。 経営戦略の、最上位にある「考え方」（概念）が、「経営理念」です。組織活動の大きな方向性を示すものです。 「経営理念」を具現化するためにあるのが、まずは、「 ありたい姿 」です。 組織全員で共有し、目指すべきターゲットです。 これが、「 何をするのか」（What ）に当たります。 「ありたい姿」を実現するためにあるのが、３つめの「 どのように実行するのか」（How ）に当たります。 「ありたい姿」を実現するためには、いろいろな「経営課題」があるはずです。 それら1つづつ解決するために、具体的に展開していくための戦略があります。 私はこれを「 展開戦略 」といっています。 ただし、以降、「 経営戦略」という場合は、「ありたい姿」と、「展開戦略」のセットのこと とし、「経営理念」とは一応、区別したいと思います。一般的には、区別する場合が多いと思われるからです。 （「経営戦略」について、詳しく学ばれる場合は、『経営戦略の論理』伊丹敬之著（日本経済新聞出版社）がお勧めです。やや難解な部分はありますが。） 今回は以上とします。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 みなさん、こんにちは！ 今日も、経営理念の事例を学んでいきたいと思います。 日本航空（LAL）は、2010年に、戦後最大の負債を抱えて経営破綻しました。 誰もが再建は不可能と思っていました。 その再建を、見事になしとげたのが、キョーセラの稲盛和夫氏です。 成功の要因はいろいろあるようです。 しかし、その中でも、経営理念が、奇跡のV字回復の原動力になった、と言われています。 以下に、「JALグループ経営理念」、「JALフィロソフィー」をご紹介します。 「JALグループ経営理念」（2011年制定） 日本航空グループは、全社員の物心両面の幸福を追求し、 １、お客様に最高のサービスを提供します ２、企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します 経営理念の、「志」（あるべき理想の姿、ミッション、基本理念）に当たると思います。 「JALフィロソフィー」（2011年制定） （１）すばらし人生を送るために 　１、成功方程式：人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力 　２、正しい考え方をもつ 　３、熱意をもって地味な努力を続ける 　４、能力は必ず進歩する （２）すばらしいJALとなるために 　１、一人ひとりがJAL 　２、採算意識を高める 　３、心をひとつにする 　４、燃える集団になる 　５、常に創造する 経営理念の、「生き方（生きざま）」（経営指針、行動指針）に当たると思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

みなさん、こんにちは！ きょうは、経営理念の具体的な事例をお示しすることで、より理解が深まることと思います。 豊田佐吉先生は、私の尊敬する師の一人です。 その豊田佐吉先生の遺訓として、息子、豊田喜一郎（トヨタ自動車の創業者）らが中心になりまとたものが、有名な「豊田綱領」です。 経営理念の「志」に当たる部分といえるでしょう。「社是」といってもよいです。 現在のトヨタの経営理念はずいぶん変わりましたが、豊田綱領の基本精神は含まれているのではと、私は考えています。 豊田綱領 １、上下一致、至誠業務ニ服シ、産業報国ノ実をヲ挙グベシ。 ２、研究ト創造ニ心ヲ致シ、常ニ時流ニ先ンズベシ。 ３、華美ヲ戒メ、質実剛健タルベシ。 ４、温情友愛ノ精神ヲ発揮シ、家庭的美風ヲ作興スベシ。 ５、神仏ヲ尊崇シ、報恩感謝ノ生活ヲ為スベシ。 註）至誠：きわめて誠実であること 豊田綱領は、「志」であり、以下のような構成であるといってよいでしょう。 数字は、豊田綱領の数字と対応しています。 １：あるべき理想の姿（存在意義/パーパス） ２：ミッション（使命） ３～５：基本理念（大切にする価値） 以上です。　　 　 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/