次には、作成した「実行計画」を完遂し結果を出します。そのためには「PDCAサイクル」を回すことです。ポイントとして以下の２点があります。 ❶「目的～実行計画」（Why‐What‐How）を PDCAサイクルの「P」と融合 させる。 ❷「目的」からブレなく結果を出すために、「Why‐What‐How」の 観点 を、 PDCAサイクルを回す軸 とする。 　上述の❶と❷より構築されるサイクルのことを、私は「 戦略思考型PDCAサイクル 」と呼んでいます。 「戦略思考」をベースとして作成した「実行計画」(P）を完遂するための、最強のツールとなるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　まずは、 目的達成を強く意図する「戦略思考」をベースとして「実行計画」を作成する ことです。 　２つのポイントがあります。 ❶ 「目的‐課題‐方策」 の因果関係に基づき、「 実行計画」までブレークダウン する。 ❷ブレークダウンの過程では、 「モレなく、ダブリなく」 の徹底が不可欠。 　上述の「モレなく、ダブリなく」のことを「 MECE（ミーシー） 」（Mutually　Exclusive　and　Collectively　Exhaustive）と呼ぶことがあります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　  成果を着実に出すための要件 要件は２つあります。 １、目的達成を強く意識する「 戦略思考 」をベースとして「実行計画」を作成する。 ２、「実行計画を完遂」させて結果を出すために「 PDCAサイクル 」を回す。 　以上２点を前提にすれば、あなたも成果を着実にだせるようになるはずです。 　以下、それぞれについて順に、ポイントを説明します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「どのように（How）」とは  　以下、「 山登り 」の比喩を使いながら説明したいと思います。  　課題を「どのように(How）」解決するのか、その「方策」のことです。 　以下の２つのポイントがあります。 ❶ 明確な「方向性」 ：山の頂上に上るにはいくつかのルート（登山道）があるでしょう。崖崩れや壊れた吊り橋、熊などの障害物に対してどのように対処するかによってルートが変わるでしょう。 ❷ 解決の「方策」 ：障害物を乗り越えるための具体的なアクションです。熊の出没するルートでしたら、まともには相手にせず、熊が通り過ぎるのを待つのも方策の１つでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　「課題（What）」とは  　以下、「 山登り 」の比喩を使いながら説明したいと思います。 「 目的（Why）」を達成するためには「何（What） 」 を解決すべきか 、つまり「 課題 」のことです。 　山登りで言えば、山の頂上に至るまでには、熊がいたり、崖が崩れていたり、吊り橋が壊れていたりといった、様々な障害があることでしょう。「 これらの障害を乗り越えること 」が「課題（What）」となります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　　「目的（Why）」とは  　以下、「 山登り 」の比喩を使いながら説明したいと思います。 「戦略」には必ず「目的」があります。「目的」とは「何をしたいのか、どうしたいのか？」ということです。 「山登り」のケースでは「 山に登る」こと が「目的」になります。（もちろん、究極的な目的としては、「リフレッシュしたい」「健康のために」などがあるかと思いますが） 　なお、「目的」に類似した言葉として「目標」があります。「目的」をより具体化したものが「目標」であると、私は考えています。例えば、「来年は富士山の頂上まで登る」は具体的な目標となります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　成果を着実に出すためには 「ものごと」を推進して望む成果を着実に出す ためには、「戦略」、あるいは「 戦略思考 」が必須です。 　ここで「戦略思考」とは、「 目的達成を強く意図した、【目的（Why）‐課題（What）‐方策（How）】の因果関係からなる考え方 」のことです。この考え方を、「実践的３段論法」と呼ぶこともあります。 　以下、戦略思考における「目的（Why）」「課題（What）」「方策（How）」のそれぞれについて、ポイントを説明しましょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　理念経営における成果とは  　組織が目指すべきは「組織全員・顧客・社会の人々」の３つの方向それぞれにおいて「豊かさと幸福」を実現することです。「三方よし」の精神の具現化であり、これが「３大成果」です。 　ゆえに、理念経営における「成果」とは「３大成果」（３大目的）に直接的・間接的につながる「諸々のよい結果」ということになります。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 「成果」の定義 「成果を出す」とは、一般には「よい結果を出す」ことの意味で使われることが多いでしょう。 　昨今のビジネス業界では、とにかく「成果を出す」「結果を出す」ことを目的とした、手段や方法を選ばない「悪い意味での成果主義・結果主義」が蔓延しているように見受けられます。 　ここで成果について、あらためて以下のように定義したいと思います。 「成果」とは「 目的を成し遂げて得る、よい結果 」のこと。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「成果を出す」とは「 目的を満たす、よい結果を出す 」こと。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　「日本資本主義の精神」：「勤・倹・譲」 　実際に「豐田綱領」を吟味してみると、二宮尊徳翁の思想「勤・倹・譲」と強くリンクしていることが分かります。 　この「勤・倹・譲」思想は、明治期に渋沢栄一・安田善次郎、豐田佐吉をはじめとする代表的な事業家に多大な影響を与えました。戦後も松下幸之助や土光敏夫など、多くの名経営者が二宮尊徳翁を再評価し、事業経営に活かしたと言われています。 　豐田綱領の奥には「日本資本主義の精神」のもと・「日本経営の原点」・「勤・倹・譲」の思想があるのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　その奥にある「二宮尊徳翁の思想」 　豐田佐吉翁の父・伊吉は二宮尊徳翁が提唱した「報徳思想」の活動家だったため、「報徳思想（ 勤・倹・譲 ）」は豐田佐吉にも強く影響していると言われています。 　ここで「勤・倹・譲」の意味を簡単に説明します。 「 勤 」とは「勤勉・勤労」です。仕事や勉強に一所懸命に励むこと、付加価値を生み出す源泉となるものです。 「 倹 」とは「倹約」です。勤労によって得た収穫や収入に応じて、支出に一定の限度（分度）を設定し、その範囲内で計画的にやりくりすることです。 「 譲 」とは「推譲（すいじょう）」です。勤・倹によって生じた余財を将来のために守り残し、他人のために有効に活用することです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　「豐田綱領」の全文 　「豐田綱領」をご存じない方も多いかと思われますので、以下全文を記します。「豐田綱領」制定７０周年に当たる２００５年に発刊された『絆（きずな）』（トヨタグループ史編纂委員会）から引用しました。（漢字は現在使われているものに置き換えています） 　　　　社是 　豐田佐吉翁の遺志を体し １、上下一致至誠業務ニ服シ産業報国ノ実ヲ挙グベシ １、研究ト創造ニ心ヲ致シ常ニ時流ニ先ンズベシ １、華美ヲ戒メ質実剛健タルベシ １、温情友愛ノ精神ヲ発揮シ家庭的美風ヲ作興スベシ　　　　 １、神仏ヲ尊宗シ報恩感謝ノ生活ヲ為スベシ　　　　　　 　 　ここでは「豐田綱領」についての具体的な説明は他の参考書籍に譲ることで割愛したいと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　トヨタ「 永続的発展繁栄」の秘密 　トヨタは創業以来、常に産業界をリードしてきた長寿企業です。現在も日本を代表する企業であり、世界のトップレベルで活躍していることは多くの方が知るところでしょう。 　トヨタがここまで永続的に発展繁栄ができた秘密は、やはり 経営理念（豐田綱領）の存在 と、 その精神の地道で愚直な継続的な実践力 にある、と言えるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 　「豐田綱領」の沿革 　1935年10月、トヨタグループ創業者の豊田佐吉翁の意思と創業者精神を明文化し制定したものが「豐田綱領」です。 　創業以来、グループ各社が事業を展開する上で精神的よりどころとしてきたものであり、まさに「経営理念」そのものと言えるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

　理念経営ではその中心軸である「経営理念）の要件について、以下のように考えています。 　まず、 「利他の思い」を起点とする経営理念であることです 。 そこには「世のため人のため」といった「理想や熱き想い」がなければなりません。さらにそのベースには「三方よし」の精神があることが必須です 。 　こういった観点から「豐田綱領」を吟味してみると、上述の「経営理念の要件」を満たしていることは明らかです。 　そもそも豐田佐吉翁が織機の発明を決意したのは、少年時代に母親が性能の悪い機織り機で夜遅くまで働いている姿を見て「 もっと性能の良い織機を創り、楽にしてやりたい 」と思ったことがきっかけでした。そこには「 利他の思い 」があったのです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【人間的側面】 　後継者の問題（不在あるいは能力不足）や、現状の経営担当者の権限移譲に伴う引き際の問題があります。とくに「 引き際のタイミング 」は重要な課題となります。  経営者の座から退くことによって、 「権力の移譲」と「職業人生のピリオド」の２つが同時に起きる ことになるからです。 　なので真の課題は、個人の心の中に生じる 「執着」 かも知れません。 『よき経営者の姿』（伊丹敬之・日本経済新聞出版社）に詳しいので参考になるかと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

【 財産的側面】 　課題は以下の３つです。 ❶株主構成の最適化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷後継者への集中　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸税負担の軽減 　自社株、事業用資産（建屋や設備などの固定資産）の承継が該当します。 　主に、「自社株対策」が中心となります。詳しくは専門書などにてご確認ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【経営的側面】 　課題は、以下の２つです。 　❶後継者の育成。❷後継者の決定。 　❶については既に述べていますので、ここでは❷についてです。 　要は、育った後継者候補の中から、次期経営担当者として最もふさわしい人を選択し決定しなければなりません。 　適否のリスクがあるので、「勇気ある決断力」が問われるでしょう。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【事業承継の課題】 「事業承継の課題」には、以下の ３つの側面 がありそれぞれに課題があります。 ①経営的側面　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶後継者の育成　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷後継者の決定　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ②財産的側面　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶株主構成の最適化　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷後継者への集中　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸税負担の軽減　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ③人間的側面　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❶適切なタイミング ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【後継者候補の選択】 　後継者候補選択の条件としては以下の５点があるでしょう。中でも、❶❹❺は理念経営として必須であると考えます。 ❶ 徳がある 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❷パワフルで決断力がある　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❸情と理のバランス・ポテンシャルが高そう　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❹ 志が高く情熱がある　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　❺ 謙虚な人 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

【 後継者が育つ条件】 　後継者が育ち、経営者として育つための条件として以下の３つがあります。 ❶ 高い志 ：高くはるか遠くを見渡す「志の目線」と、足下を見つめる「低い目線」、その両方を持っている人が育つ。 ❷ 仕事の場の大きさ ：仕事が大きければ、幅広くさまざまな要因に思いをめぐらす必要が出てくる。創業者は、創業することで大きな仕事の場を経験せざるを得ないから育つ。 ❸ 思索の場の深さ ：よき経営者はその論理を、深い思索の場をもつことで、自らつくっている。読書から糧を得たり、対話から刺激を受けることも効果的。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【後継者の育成③】 　様々な能力が要求される後継者は、既存のマニュアルやプログラムをベースとする「教育」でも「育成」でもなく、種々の環境の中で自律的に「育つ」ものであると言われています。 　つまり大事なことは、 後継者の「育て方」ではなく「育ち方」 です。「育ち方」とは、 後継者自ら気付きを得て自律的に自己の育ちを促し、経営担当者は育つのを見守り続ける ということです。 　詳しくは、拙著『理念経営入門・第７巻』第３章をご参照ください。また、『よき経営者の姿』（伊丹敬之・日本経済新聞社）、『後継者が育つよき経営者の役割』（吉川孝・中西出版）などが参考になるかと思います。とくに中小のオーナー企業の経営担当者には、後者の『後継者が育つよき経営者の役割』が具体的で分かりやすいのでお勧めです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【後継者の育成②】 　重要なポイントがあります。 　単に技術や知識を教えることと同じような意味で、経営担当者の育成を論じるわけにはいかない、ということです。 　経営担当者としてなすべき仕事は、もちろん卓越した「仕事能力」や「人間力」が要求されますが、さらには新規事業構築・拡大といった仕事などでは、 人間力を背景とする総合的な「ワザ」や「アート」が要求される からです。 　（詳しくは、拙著『理念経営入門・第１巻」第２章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/ 　

 【後継者の育成⓵】 　昨今の中小企業においては「 後継者が育っていない 」という理由で、会社を閉める比率が随分高く、深刻な課題の１つとなっているようです。 　組織の「永続的」発展・繁栄のためには、「徳ある」リーダー自ら、後継者としてふさわしい候補を選択し、次期の経営担当者として育成しなければなりません。 　以降、「後継者の育成」に視点をおき、あれこれ考えてみたいと思います。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【「自己実現」とは】 　一般に「自己実現」と言う場合、「自分のための願い」、たとえば「金持ちになりたい」とか「出世したい」とか「異性にモテたい」といった意味で使われることが多いと思われます。 「理念経営」で言う「自己実現」とは、 個人・組織が目指す「あるべき姿」を実現すること、世の中に貢献する「使命」や「夢」を実現すること を指します。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【マズローの「欲求の５段階論」とは】 　マズローの「欲求の５段階論」によれば、欲求は低次から高次な順に、「生理的欲求」「安全の欲求」「所属と愛情の欲求」「自尊の欲求」「自己実現の欲求」の５つの段階があるとされています。 　最初の「生理的欲求」から４つ目の「自尊の欲求」までは「欠乏動機」と言います。 これらの欠乏動機が順に満たされて初めて、次の成長動機（自己実現の欲求）が現れる というのが重要なポイントです。 　詳しくは、拙著『理念経営入門・第７巻』第２章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【環境ピラミッドとは】 　都市計画の「環境レベ評価】で活用されるキーワード、「やすらぎ・ふれあい・ときめき」を、私が独自に「 組織のカルチャー 」に応用して再構築したものです。 　組織のカルチャーは、「やすらぎ（安心・充足）」「ふれあい（仲間との交流）」「ときめき（広がる可能性）」の３つの段階で進化していく、といった考え方をしています。 　詳しくは、拙著『理念経営入門・第７巻』第２章をご参照ください。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/

 【創造性あふれるカルチャー】 　理念経営ではまず、「自己統治型のカルチャー」の形成を目指します」 　次の段階で、「学習する組織のカルチャー」と「実行する組織のカルチャー」を目指します。前者のキーワードは「 創造性 」、後者は「 効率性 」です。ともに重要です。 　とくに環境変化の激しい時代においては、卓越した「創造性」が要求されます。したがって、「学習する組織のカルチャー」は極めて重要なカルチャーであり、日々の規範となるものです。 ＜TOPページへ＞　 https://rickrinen.blogspot.com/