みなさん、こんにちは！ 「経営課題」の抽出方法の2番目として、「要件法」について述べたいと思います。 「要件」とは、「必要な条件」という意味があります。例えば、「資格要件」、といった場 合、ある特定の「資格に対して、具備すべき必要な条件」という意味になります。 ここで私の述べる「要件法」では、「要件」は、「必要」というよりも、「必須」、「不可 欠」といった意味で使っています。つまり、「要件」とは、「具備すべき必須の条件」とい った意味になります。 それでは「要件法」について述べたいと思います。 既述の、「SWOT分析活用法」では、環境変化が比較的少なく、現状の延長上で考えられる 時間軸の範囲（1年後、３年後など）が前提でした。しかし、「要件法」では、環境変化が激 しく、現状の延長では考えられない時間軸の範囲でも有効です。 例えば、遠い未来の「あるべき姿」を描いたとします。そういった場合でも、実現するため の「課題」を抽出できる、ということです。 以下、「要件法」の活用法について具体的に述べましょう。 ①まず、「あるべき姿」の「要件」つまり、「あるべき姿」が「 成立するために 、具備すべ き必須の条件」とは何か？　といった問いかけをします。 ②「目的ー手段」分析法を活用します。 　【「目的ー手段」分析法についての補足】 ・「目的」に対して「手段」は何かを考えます。例えば、「売り上げを増やす」という「目 的」に対する「手段」は、「製品の価格を上げる」か、「販売数量を増やす」か、「その他 の方法」の３つが全てです。ここでのポイントは、「目的」と３つの「手段」とが、過不足 なく、「一対一に対応」していることです。例えば、一枚の正方形の色紙を数個の紙片に適 当にカットしても、パズルのようにきちんと並べ替えることで、最初の一枚の正方形の色紙 を復元できます。これが、モレ（欠け）、ダブリ（重なり）がなく、「一対一に対応」して いるということです。 さらに細分化し、より具体化したい場合は、得られた「手段」を「目的」とし、そのための 「手段」を明らかにしていきます。 例えば、上述で得られた「手段」、例えば、「価格を上げる」を「目的」とし、その「手 段」を考えます。「単に、価格を上げる（数字を大きくする）」、「製品の質を落とし、実 質価格を上げる」、「その他の方法」となります...

 みなさん、今日は！ 「ビジョン」を具現化するためには、「どのように具現化するのか」といった戦略（展開戦 略と呼んでいます）が必要です。より効果的な戦略を策定するためには、「経営目標」と 「ビジョン」具現化のために必須の「経営課題」を明確にする必要があります。「経営課 題」が明確になれば、「戦略」をより的確に策定することができるからです。 私としては、「２つの方法」が有効と考えています。 「SWOT分析活用法」と「要件法」（私のオリジナルです）の２つです。 まず、「SWOT分析活用法」について述べます。皆さんよくご存知と思います。 「ビジョン」は、環境変化が比較的少なく、現状の延長上で考えられる、例えば１年後とし ましょう。 自社として、「１年後のビジョン」を実現しなければならない、といったケースです。 まず、１年後の自社の事業にとっての「チャンス（O）」と「脅威（T）」に該当するもの を、それぞれ１つづつ（話をシンプルにするため１つとします）、リストアップします。 次に、１年後のビジョン実現に向けて、自社の保有する「強味（S）」と「弱み（W）」をそ れぞれ１つづつ、リストアップします。 そして、「チャンス」と「脅威」のグループと、「強味」と「弱み」のグループとで、クロ ス（交叉）させます。「４つの組み合わせ」ができます。４つの「課題」候補ができます。 例えば、「パン屋」を経営しているとします。「円安傾向」にあり、輸入している小麦の材 料費が高騰しています（脅威）。美味しいパンをつくるノウハウを豊富に持っています（強 味）。この場合、「課題」として、例えば、「材料費値上がり分を十分に吸収できるだけの 画期的な美味しさのパンを開発すること」といったものが、「課題」の一つとなります。 この場合、４つの課題が形成されますが、実際にはより多い課題が形成されるのが一般的で す。そこで、実践的な「課題の絞り込み方法」をご紹介します。「提供する価値」と「競争 優位性」へのインパクトが大きいものから優先して絞り込むことです。上述の「パンの開 発」の場合、両者にインパクトがありそうですので、課題に取り上げる価値があるかもしれ ません。 この「SWOT分析活用法」（厳密には、「SWOT分析」と「クロスSWOT分析」の組み合わ せですが）は、シンプルですので、一度試してみてはいか...

みなさん、こんにちは！ 経営目標の設定ついて、「背伸びして、手を伸ばして触れることのできる」レベルがよい、 といった論点で、すでに述べました（→コラム７４） それは、決して安易に妥協するといった意味ではありません。 「 非現実 な目標を設定することからスタートし、 現実 のレベルから遊離することなく、ギリ ギリの可能性を残した目標を設定する」といった意味です。 「売り上げ」や「利益」など、「顧客に直結」する場合の目標設定は、さらに、別の「観 点」が求められます。 「日本的経営の代名詞」にもなっている、「三方よし」の精神です。「自分よし、相手よ し、世間よし」のことです。「自分よし」とは、「自分の利益を得る」ということです。 「相手よし」とは、「客あるいは取引相手も利益を得る」ということです。そして自分と取 引相手がともに利益を得れば、それが広がりを持って、「世の中全体が得をする」と言うこ とになるわけです。つまり、「皆が豊かに幸福になる」ということです。しかし「自分の利 益を重視し、相手の利益を軽視する」場合は、自分はよくても、相手の商売は長続きしませ ん。相手は離れていくでしょう。結果、自分の利益も減っていくことは明らかです。社会へ の広がりも期待できません。 私は、「理念経営」として、この「三方よし」の精神は必須であると考えています。 いずれにしても、「売り上げ」や「利益」などの目標設定に際しては、こういった「三方よ し」の精神を忘れないようにしたいと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

みなさん、こんにちは！ ビジネスモデルで、「顧客と提供価値」がポジショニング、いわゆる、「差別化」と言う点 で重要であることは既に述べました。これだけでは、比較的容易に模倣されてしまいます。 そこで、模倣回避のためにも、「経営資源」やその「使い方」といった、いわゆる「しく み」づくりが不可欠であることも、すでに述べました。 この「しくみ」というのは、どのような「お客様」に、製品を通じてどのような「価値」を 提供するのか、といったことを支えるものです。 その「しくみ」づくりのために、ここで「RPV理論」を簡単にご紹介いたします。「イノベ ーションのジレンマ」で有名な、マイケルポーター教授の理論です。 「R」は、経営資源（Resource）です。能力（人材）、資産（モノ、カネ、情報等）、技術 などがあります。「P」は、「使い方」や「活動」（Process/Activity）です。「パターン化 された活動」、「活動方針」、「ルール」などです。「V」は提供する価値（差別化） （Value）です。「食べ物」でしたら、「非常に美味しい」、「ここにしかない」、「大変値 打ち」など、可能なものから自由に選択できます。 以上の、「R」、「P」、「V」を組み合わせるのです。例えば、「レストラン」としましょ う。「R」は、「味をつくる能力」、「P」は、「メニューを工夫する」、「V」は、「非常 に美味しい」にします。お客様は、なぜ「非常に美味しい」のか分かりませんし、競合も簡 単には模倣できません。 この組み合わせで、さらに、Pに「食材にお金をかける」を追加するとします。 ますます美味しくなるはずです。そして、模倣はさらに困難になるわけです。 この「RPV」理論は、結構実践的であり、応用が効くので、大変役に立ちます。 もっと専門的に学びたいという方には、「ストーリーとしての競争戦略」楠木健著（東洋経 済新報社）を、是非お勧めしたいと思います。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/ 　

みなさん、こんにちは！ 今回は「顧客体験型」です。私は２つのタイプがあると考えています。 １つは、「製品販売型」のように、「売ったらそれで終わり」ではなく、「売った後の顧客 の体験に注力し、不具合や不満点を改善することで、顧客満足度をより高める」といったタ イプのものです。この場合の「顧客体験」とは、「製品を購入してから、使用し、廃棄する までの一連の流れ」を指します。あたかも、「顧客が旅をする」ようなので、「カスタマー ジャーニー」と呼ぶ場合もあります。 例えば、製品を購入する場合、自宅まで届けてくれる場合もあれば、店まで出かけ、自分で 自宅まで運搬する、といったこともあります。車がない人にとっては、店まで行って運搬す ることは、大変なことです。そこで、宅配のサービスをすれば、顧客から大いに喜ばれるで しょう。 もう一つは、販売した後、継続的に、「顧客体験を改善し続ける」ことで、顧客に真に満足 していただき、アップグレードした製品を購入したり、関連の他の製品を購入することもあ ります。 この場合は、「顧客の取り組んでいる仕事で、真に成功していただく、といった思い」が大 切です。最近はデジタル技術がかなり進化していますので、「カスタマージャーニー」の中 の「あらゆる顧客接点で、きめ細かな対応」がができるようになっています。 「製品販売後も、継続的に顧客に寄り添い、顧客の成功を願いながらサービスしていく」と いった「ビジネスモデル（カスタマーサクセス）」が、今後益々普及し、競争もより激しく なることでしょう。 ＜TOPページへ＞ https://rickrinen.blogspot.com/